Europas Software-Herausforderung und Wege zu ihrer Überwindung

Okay, also schauen wir uns etwas an, was viele von uns in der Technik bemerkt haben: Europa hat erstaunliche Talente, viele kluge Menschen bauen coole Dinge; Aber wenn man sich die globale Bühne anschaut, vor allem in der Software, fühlt es sich an, als hätten die USA nur eine andere Art von Ausmaß und Wirkung. Es geht nicht darum zu sagen, dass ein Ort „besser“ ist – es geht darum, die Dynamik zu verstehen.

Nun, dies ist nicht nur eine wirtschaftliche Fußnote. Es hat echte Konsequenzen für alle, die hier Produkte bauen. Wenn Sie ein Produktdesigner in Europa sind, prägen diese Marktdynamiken Ihre Welt – die Art von Projekten, die Sie in Angriff nehmen können, die Ressourcen, die Sie erhalten, wie schnell Ihr Team iterieren kann, und die Art von ehrgeizigen Wetten, die Sie abschließen können. Es wirkt sich grundlegend auf die Umgebung aus, um wirklich bahnbrechende Designs und Dienstleistungen zu schaffen.

Warum scheint es also schwieriger zu sein, diese massiven, globalen Softwareplattformen aus Europa zu bauen?

Wir werden dies aufschlüsseln, die verschiedenen Teile betrachten – wie die Märkte strukturiert sind, wo das Geld fließt, wie sich Talente bewegen, die Regeln der Straße und was das alles für den Bau von Produkten bedeutet. Unser Ziel ist es, ein klares und ehrliches Verständnis dafür zu erlangen, warum der europäische Softwaresektor vor diesen einzigartigen Herausforderungen steht und was es für uns alle bedeutet, an der Gestaltung und dem Aufbau seiner Zukunft zu arbeiten. Lassen Sie uns darauf eingehen.

Warum scheinen US-Tech-Unternehmen so viel größer und dominanter zu sein als europäische?

Also, Sie schauen sich die großen US-Tech-Unternehmen an, und das Ausmaß ist einfach massiv, richtig? Es ist nicht nur ein Gefühl; Die Zahlen sichern es. Dieses Größending? Es ist eine große Sache, wie sich die Dinge weltweit entwickeln.

Die schiere Skala der US-Tech-Giganten

Denken Sie an Unternehmen wie Alphabet, Apple, Amazon, Meta, Microsoft, Nvidia und Tesla – was manche als die „Größten Sieben“ bezeichnen. 1 Ihre Marktkapitalisierung liegt in Billionenhöhe. Microsoft, Anfang 2025, wir reden über $3,2 Billionen; Apple, fast $3 Billionen. 2 vergleichen Sie das mit Europas größtem Tech-Player, SAP. Großes Unternehmen seine Marktkapitalisierung war um $340-$345 Milliarden im Mai 2025. 3 Die fünf Top-Tech-Unternehmen in den USA allein Sie sind viele, viele Billionen wert. 2

Und wenn man sich die Top 100 Technologieunternehmen weltweit nach Marktkapitalisierung anschaut, sind 18 von ihnen in den USA ansässig. Europa? Derzeit sind keine Unternehmen in den Top 10 der Welt vertreten. 6 Hier geht es nicht nur um das Prahlen von Rechten; Diese Art von Geld bedeutet mehr Treibstoff für R & amp; D, zieht die besten Leute von überall an, riesiges Marketing und kann einfach global groß werden. Plus, wenn Sie so groß sind, erhalten Sie diese leistungsstarken Netzwerkeffekte – mehr Menschen, die Ihre Sachen verwenden, machen sie noch wertvoller, und das ist für kleinere Spieler schwer zu durchbrechen.

Dieser finanzielle Muskel ist ein großer strategischer Vorteil. Es bedeutet einen leichteren Zugang zu Kapital, die Möglichkeit, vielversprechende Start-ups zu akquirieren und diese großen, ehrgeizigen „Moonshot“-Projekte zu finanzieren. Es ist ein Zyklus, der ihre Position stärkt und es für europäische Unternehmen wirklich schwierig macht, diese Art von globalem Maßstab zu erreichen. Auch wirklich erfolgreiche europäische Unternehmen wie SAP oder ASML spielen in einer anderen Finanzliga. 3

Dominanz in wichtigen digitalen Märkten

Neben dem Geld betreiben US-Unternehmen auch viele der Websites und Plattformen, die die Welt täglich nutzt. Google-Suche, YouTube, Facebook, Instagram – alle in den USA geborenen, Milliarden von Nutzern jeden Monat. 7 Das ist eine große Kontrolle darüber, wie Menschen sich verbinden, Informationen finden und teilen.

Diese Plattformdominanz ermöglicht es ihnen, Standards zu setzen, den Zugriff zu verwalten und unglaubliche Datenmengen zu sammeln. Diese Daten treiben dann mehr Innovation an, insbesondere in der KI und machen Produkte superpersönlich, was sie nur stärker macht. Es ist das „Gewinner-take-most“-Ding, das man auf digitalen Märkten sieht. 9 US-Unternehmen haben oft einen Vorsprung beim Aufbau dieser globalen Netzwerke. Europäische Unternehmen, die oft in kleineren und fragmentierteren Märkten beginnen, haben es schwerer, diese anfängliche Größenordnung zu erreichen, um wirklich wettbewerbsfähig zu sein.

Vergleich der Marktkapitalisierung: USA vs. Europa (Anfang 2025)

Rang	Top-Tech-Unternehmen in den USA	Marktkapitalisierung (USD)	Europäische Top-Tech-Unternehmen	Marktkapitalisierung (USD)
1	Microsoft	$3,24 Billionen	SAP SE (Deutschland)	$345 Milliarden
2	Apfel	$2,97 Billionen	ASML Holding N.V. (NL)	$277 Milliarden
3	NVIDIA	$2,78 Billionen	Siemens AG (Deutschland)	$189 Milliarden
4	Alphabet (Google)	$2,00 Billionen	Schneider Electric S.E. (FR)	$134 Milliarden
5	Amazon	$1,98 Billionen	Deutsche Telekom AG (DE)	$177 Milliarden

Quellen:.2 Die Zahlen sind Näherungswerte für Anfang/Mitte 2025 auf der Grundlage der verfügbaren Daten.

Anmerkung: Die europäischen Rankings können schwanken. Siemens und die Deutsche Telekom gehören zu den wichtigsten technologiebezogenen Industrie- und Telekommunikationsunternehmen. Reine Software-/Internetunternehmen von vergleichbarer Größe wie die US-Top-5 sind weniger.

Für Produktdesigner bedeutet dies, dass Sie, wenn Sie in Europa sind, möglicherweise mit knapperen Budgets arbeiten. Mehr Druck, um schnell Ergebnisse zu zeigen. Und vielleicht weniger Zugriff auf die riesigen Benutzerdatenpools, die das Design in den großen US-Unternehmen vorantreiben. Es bedeutet nur, dass Sie kreativ und fokussiert sein müssen.

Wie erschwert die Mischung aus Sprachen, Kulturen und Regeln in Europa die Entwicklung und den Verkauf von Software im Vergleich zu den USA?

Die Vielfalt Europas ist erstaunlich – so viele Sprachen, Kulturen, unterschiedliche Vorgehensweisen. Das ist eine Stärke. Aber für den Aufbau und die Skalierung von Software auf dem gesamten Kontinent schafft es definitiv einige einzigartige Herausforderungen, besonders wenn man es mit den USA vergleicht, einem ziemlich großen, einheitlichen Markt.

Die Herausforderung der Marktfragmentierung

Wenn Sie ein Startup in den USA sind, können Sie oft ein Produkt auf Englisch erstellen und sofort ein riesiges Publikum erreichen. In Europa ist es eher wie ein Mosaik aus verschiedenen Ländern. 10 Jeder hat seine eigene Sprache(n), kulturelle Normen, wie Menschen Dinge kaufen, verschiedene Währungen manchmal (obwohl der Euro viel geholfen hat), verschiedene Steuerregeln, verschiedene Gesetze. 10

Die Einführung eines Produkts in ganz Europa ist also nicht nur eine einfache Einführung. Sie müssen viel in die Lokalisierung investieren – und das ist weit mehr als nur die Übersetzung von Texten. Ihr Produkt, Ihr Marketing, Ihr Kundensupport, sogar wie Sie arbeiten, muss für jedes Land optimiert werden. 10 Das erhöht die Kosten und verlangsamt die Dinge. Zum Beispiel kann die Einstellung von jemandem in Frankreich über 40 bedeuten.% von ihrem Gehalt geht an Sozialbeiträge, im Vergleich zu etwa 11% in Irland. 10

Und die Leute machen die Dinge einfach anders. Deutsche mögen oft Lastschriften, viele Rumänen (wie 30%) haben nicht einmal Bankkonten, und die Niederlande haben ihr eigenes beliebtes Online-Zahlungssystem, iDEAL. 10 Wenn Sie E-Commerce oder Dienstleistungen aufbauen, müssen Sie all dies unterstützen. Diese Fragmentierung macht es schwieriger, diese Größenvorteile schnell zu erzielen, wie es US-Unternehmen können. Ein US-Startup kann sein Produkt oft in seinem Heimatmarkt festnageln, bevor es international wird. Europäische Unternehmen müssen bei der Lokalisierung oft viel früher „sehr absichtlich“ vorgehen und benötigen möglicherweise Teams vor Ort in verschiedenen Ländern. 10

Das bedeutet, dass europäische Softwareunternehmen Produkte oft so gestalten müssen, dass sie vom ersten Tag an modular und einfach zu lokalisieren sind. Das kann auf lange Sicht gut sein – Sie bauen wirklich anpassungsfähige Produkte. Aber es kann Sie am Anfang verlangsamen, wenn Sie versuchen, einen großen Markt zu erobern. Es ist, als ob man von Anfang an „international erzwungen“ wird, während US-Unternehmen oft zuerst im Inland riesige Gewinne erzielen können. 10

Regulierungskomplexität über Grenzen hinweg

Dann gibt es in jedem europäischen Land die unterschiedlichen Rechtssysteme. Das fügt eine weitere Schicht von Komplexität und Kosten hinzu. 10 Es geht um Verbraucherschutz, Vorschriften für digitale Dienste, Datenschutz (sogar mit der DSGVO können die Länder ihre eigenen Ansichten haben), E-Commerce-Gesetze.

Die EU arbeitet an einem „digitalen Binnenmarkt“, um dies vielen Start-ups zu erleichtern, die sagen, dass es vor Ort aufgrund all der nationalen Unterschiede immer noch ziemlich kompliziert ist. 10 Dieses Regulierungslabyrinth kann die Expansion verlangsamen und Ressourcen – Geld, Menschen, Fokus – vom Bauen und Innovieren wegziehen und nur sicherstellen, dass Sie überall konform sind.

Diese „Kosten der Komplexität“ sind nicht nur Geld. Es geht auch um die Chancen, die Sie verpassen, und den Fokus, den Sie verlieren. Die Zeit und Energie, die Sie aufwenden, um mehr als 27 verschiedene Regelwerke und Kulturen herauszufinden, ist die Zeit, die Sie nicht dafür aufwenden, Ihr Produkt erstaunlich zu machen oder es einem riesigen, einheitlichen Publikum zu vermarkten. 10 Es kann die Produktentwicklung reaktiver machen und auf all diese verschiedenen externen Bedürfnisse reagieren, anstatt proaktiv und innovationsgetrieben zu sein, wie es ein US-Unternehmen oft in seinem großen Heimatmarkt tun kann.

Für Designer in Europa bedeutet dies, sehr früh über Lokalisierung – Sprache, kulturelle Normen, Zahlungssysteme, Rechtsvorschriften – nachzudenken. Möglicherweise benötigen Sie flexiblere Benutzeroberflächen und UX-Flows, um unterschiedliche Benutzererwartungen und Textlängen aus Übersetzungen zu verarbeiten.

Stimmt es, dass US-Startups mehr Geld bekommen und ermutigt werden, größere Risiken einzugehen als europäische? Wie wirkt sich das auf die Software aus?

Ja, es gibt einen echten Unterschied darin, wie Risikokapital funktioniert und wie die Menschen in den USA im Vergleich zu Europa über Risiken denken. Und das prägt definitiv die Art von Software-Unternehmen, die Sie sehen.

Venture-Capital-Landschaft - Eine Geschichte zweier Kontinente

Die US-VC-Szene ist einfach größer, reifer und bringt mehr Geld in die Arbeit als in Europa. 11 Im Jahr 2023 haben US-Startups Berichten zufolge dreimal so viel erreicht wie europäische Start-ups. 15 Und Anfang 2025 bekamen US-Startups $13,1 Milliarden, wie 70% Globale Corporate VC-Finanzierung im ersten Quartal, während europäische Unternehmen $3,5 Milliarden oder 19%. 14

Deal-Größen sind in der Regel auch in den USA größer. Der mediane CVC-unterstützte Deal in den USA war $17 Millionen im ersten Quartal 2025, über 50% mehr als Europas $10,9 Millionen. 14 Und US-Startups erhalten offenbar doppelt so häufig Finanzierungsrunden $15 Millionen. 16

Die europäische Risikokapitalfinanzierung ist stark gewachsen – so wie die Verzehnfachung des investierten Kapitals im Zeitraum 2015-2024 ($426 Milliarden) im Vergleich zum Jahrzehnt davor ($43 Mrd.) 11 – im Vergleich zu den USA besteht jedoch immer noch eine große „Wachstumsfinanzierungslücke“. Wir reden herum $375 Milliarden. 9 Trotz einer starken Erholung der europäischen Risikokapitalmärkte im Jahr 2024, bei der 22 Mrd. EUR aufgebracht und 18 Mrd. EUR investiert wurden, ist die Gesamtskala nur geringfügig kleiner.

Dabei geht es nicht nur um die Höhe des Geldes; Es scheint die Art von Unternehmen und Ambitionen zu beeinflussen, die finanziert werden. Mehr Geld und vielleicht eine höhere Risikotoleranz in den USA können Wetten auf diese „moonshot“-Ideen fördern, die darauf abzielen, einen Markt vollständig zu stören. In Europa könnte die Finanzierung eher auf Unternehmen mit einem klareren, schnelleren Weg zum Gewinn oder auf Unternehmen ausgerichtet sein, die definiertere Probleme lösen. Dies könnte der Grund dafür sein, dass weniger wirklich transformative, kategoriedefinierende Softwareunternehmen aus Europa kommen. Einige sagen, dass ein „tödlicher Fehler“ einiger europäischer Gründer zu risikoscheu ist und inkrementell denkt, anstatt auf globale Störungen zu zielen. 19

Risikoappetit und Wachstumsstrategien

Es gibt diese gemeinsame Vorstellung, dass US-Investoren und -Gründer sich mit Risiken einfach wohler fühlen. Die Kultur priorisiert oft superschnelles Wachstum, erobert den Markt und erreicht ein massives Ausmaß, auch wenn es bedeutet, kurzfristig viel Geld zu verlieren. 1 Denken Sie an Uber oder Amazon – sie haben jahrelang viel Geld verloren, während sie ihre Marktpositionen aufgebaut haben. 19

In Europa wurden Start-ups und Investoren in der Vergangenheit als vorsichtiger und „risikoscheuer“ angesehen. 1 Der Schwerpunkt könnte stärker darauf liegen, Geld zu verdienen und früher profitabel zu werden. Historisch gesehen meldeten europäische VC-Fonds auch niedrigere durchschnittliche Renditen als US-Fonds, was sie möglicherweise noch vorsichtiger gemacht hätte. 13 Sie können dies in frühen R & amp; D-Ausgaben sehen: SaaS-Unternehmen in den USA könnten rund 40 SaaS-Unternehmen einsetzen% von ihren Einnahmen in FuE, während sie in Europa näher an 23 liegen.%. Größere, häufigere Finanzierungsrunden und eine höhere Toleranz gegenüber finanziellen Risiken ermöglichen es US-Softwareunternehmen, schneller zu skalieren, mehr für Marketing und Einstellung auszugeben und möglicherweise Konkurrenten zu übertreffen, die mit ihrem Geld vorsichtiger sind.

Abhängigkeit von US-Kapital

Diese Finanzierungslücke in Europa, insbesondere für die größeren Wachstumsrunden in der späteren Phase, bedeutet, dass viele vielversprechende europäische Scale-ups – vielleicht sogar jeder zweite – am Ende nach Geldern von US-amerikanischen Risikokapitalgesellschaften suchen. 16 Das bringt ihnen das Kapital, das sie brauchen, es zeigt auch, dass es nicht genug große europäische Mittel gibt, um die Arbeit zu erledigen. Die Menschen in Europa beginnen zu sagen, dass große inländische Investoren, wie Pensionsfonds (die derzeit einen winzigen Bruchteil, wie 0,01%, deren Gelder in die europäische Technologie fließen), sollten verstärkt in ihr eigenes Technologie-Ökosystem investieren. 9

Die Abhängigkeit von US-Kapital für Wachstum kann subtile Auswirkungen haben. US-Investoren könnten eine US-zentrierte Sichtweise einbringen, die die Strategie eines Start-ups beeinflussen könnte. Sie könnten auch europäisch gegründete Unternehmen ermutigen oder sogar verlangen, ein US-Hauptquartier einzurichten, um mehr Kapital, Talente und Zugang zum großen US-Markt zu erhalten, wie es beim Startup 11x der Fall war. 15 Gut für das Wachstum des Unternehmens kann es zu einem „Brain Drain“ führen und die wirtschaftlichen Vorteile aus Europa verlagern.

Und dies hängt mit einer sogenannten „Vertrauenskrise“ in der europäischen Technologiebranche zusammen. 9 Wenn man den europäischen Erfolg immer mit den US-Bewertungen und -Finanzierungen vergleicht und Schwierigkeiten hat, große europäische Wachstumsrunden zu finden, kann dies das Vertrauen und den Ehrgeiz dämpfen. Es kann zu einem Kreislauf werden, in dem wahrgenommene Grenzen im Ökosystem tatsächlich real werden.

Risikokapital-Schnappschuss: USA vs. Europa

Metrisch	US-Startups	Europäische Startups
VC-Investition insgesamt (2023 Beispiel)	\~3x EU-Förderung 15	Signifikant, aber folgt uns
CVC-geförderte Finanzierung (1. Quartal 2025\)	$13,1 Milliarden (70 Millionen)% (weltweit) 14	$3,5 Milliarden (19% (weltweit) 14
Mediane CVC-gestützte Dealgröße (Q1 2025\)	$17 Millionen 14	$10,9 Millionen 14
Wahrscheinlichkeit von $15M+ Runden	2x wahrscheinlicher 16	Weniger wahrscheinlich 16
Early-Stage SaaS R\&D Spend (% von Rev)	40% (Samen) 22	23% (Samen) 22
Wachstumsfinanzierungslücke	Weniger ausgeprägt	Geschätzte $375 Milliarden 9
Abhängigkeit von ausländischem Kapital	Niedriger	Höher, vor allem auf US für Wachstumsrunden 16

Für Produktdesigner bedeutet das alles unterschiedliche Arbeitsumgebungen. In einem gut finanzierten US-Startup haben Sie möglicherweise mehr Ressourcen für große Experimente, größere Teams und aggressive Benutzerakquise. In Europa müssen Sie möglicherweise einfallsreicher sein, sich auf schlanke Methoden konzentrieren und Produkte entwerfen, die ihren Wert zeigen und den Produktmarkt mit weniger anfänglichem Geld fit finden. Der Druck auf frühere Gewinne in Europa könnte auch Designentscheidungen beeinflussen und auf Funktionen drängen, die schnell Geld verdienen.

Große Wetten: Wie gestaltet der europäische Risikoansatz das, was wir aufbauen können?

Ein großer Teil dieses Puzzles ist, wie wir über Risiken denken. Tom Blomfield, der Monzo und GoCardless gebaut hat, wies auf etwas Wichtiges hin: in Europa, insbesondere im Vereinigten Königreich, diese wirklich großen, ehrgeizigen kommerziellen Ziele zu verfolgen und dabei enorme Risiken einzugehen – das wird oft als etwas negativ angesehen.2 Das ist anders als in den USA, wo es diesen „amerikanischen Traum“ gibt, dass man, wenn man schlau ist und hart arbeitet, etwas Massives aufbauen kann. Das Silicon Valley lebt von dieser Art von Optimismus.2

Blomfield spricht davon, dass die USA eine „Positivsummenmentalität“ haben – die Idee, dass, wenn Unternehmen wachsen, alle davon profitieren. In Europa sieht er es eher als „Nullsumme“ an, wo der erste Gedanke oft darin besteht, neue Dinge, die aus Orten wie Kalifornien kommen, zu regulieren und zu besteuern und zu denken, dass dies uns einen Vorteil verschaffen wird, anstatt wirklich darauf zu drängen, unsere eigenen disruptiven Innovationen zu schaffen.2 Als er anfing, waren die erfolgreichen Menschen, die er kannte, in traditionellen Jobs, nicht in der Entwicklung von Software.2 Dies prägt, was die Menschen anstreben. Und wenn europäische Gründer pitchen, könnten sie auf „realistische“ Ergebnisse abzielen. Die Sache ist, dass für viele frühe Start-ups "realistisch" oft bedeutet, es nicht zu schaffen. In den USA werden Gründer dazu gedrängt, den Traum, das „Top-One-Prozent-Ergebnis“, aufzustellen, auch wenn es verrückt klingt.2 Das ist es, wonach VCs dort suchen, weil sie wissen, dass sich die meisten Wetten nicht auszahlen werden, aber das 1000-fache deckt alles andere ab.2 Europäische VCs? Oft konzentriert man sich mehr darauf, nicht zu verlieren, und fordert Dreijahrespläne, um die Gewinnschwelle zu erreichen – was schwierig ist, wenn man versucht, etwas Neues aufzubauen und schnell zu wachsen.2

Was bedeutet das für Produktdesigner, die versuchen, neue Dinge zu bauen?

• Weniger Platz für mutige Ideen: Wenn die Kultur misstrauisch ist, könnten Designer zögern, auf diese wirklich da draußen liegenden, bahnbrechenden Produktideen zu drängen.
• Fokus auf Quick Wins: Es kann Druck geben, gesprochen oder unausgesprochen, Dinge zu entwerfen, die schnell Geld verdienen oder sehr offensichtliche Probleme lösen. Dies kann die Art von langfristigem, ehrgeizigem Denken zurückhalten, das zu großen Durchbrüchen führt.
• Weniger „Moonshots“: Das gesamte System könnte nur zu geringeren Chancen führen, an diesen massiven „Moonshot“-Projekten zu arbeiten, die alles verändern könnten, aber auch eine hohe Chance haben, nicht zu funktionieren.
• Härterer Deal für Mitarbeiter: Alex Savin wies darauf hin, dass es sich für Menschen, die bei Startups in Ländern wie Großbritannien arbeiten, wie ein großes Risiko (lange Stunden, hoher Stress) anfühlen kann, wenn sie nicht immer eine große Belohnung erhalten (kleineres Eigenkapital, niedrigere Löhne im Vergleich zu großen Unternehmen).3 Das wirkt sich darauf aus, wie bereit die Menschen sind, all-in zu gehen.

Das ist nicht nur eine abstrakte kulturelle Sache. Es wirkt sich direkt darauf aus, wie Geld fließt und wie ehrgeizig Unternehmen sein können. Wenn eine Gesellschaft im Allgemeinen auf das Scheitern herunterschaut oder großen Ambitionen misstrauisch gegenübersteht, werden die Anleger vorsichtiger sein. Sie bevorzugen sicherere Wetten, auch wenn die potenzielle Auszahlung geringer ist. Die Gründer passen dann ihre Tonhöhen und vielleicht sogar ihre Vision an. Und Produktdesigner in diesen Unternehmen arbeiten am Ende an eingeschränkteren Produktstrategien. Es handelt sich um einen Zyklus: Weniger große Wetten bedeuten weniger massive Erfolge, was den vorsichtigen Ansatz verstärkt.

Blomfield spricht auch über den „Flywheel-Effekt“ – wie ein Tech-Ökosystem in Gang kommt.2 Frühe Pioniere gründen Unternehmen. Einige sind erfolgreich, werden gekauft oder gehen an die Öffentlichkeit. Diese Gründer werden oft reich und reinvestieren als VCs oder Angel-Investoren. Frühe Mitarbeiter lernen, bekommen etwas Kapital und beginnen ihre eigenen Dinge oder investieren. Später lernen die Mitarbeiter, wie sie Unternehmen skalieren und Führungskräfte für die nächste Welle werden können. Wenn weniger Menschen diese anfänglichen großen Risiken eingehen, verlangsamt sich das ganze Schwungrad. Für Designer bedeutet dies weniger lokale Erfolgsgeschichten, von denen sie lernen können, weniger erfahrene Mentoren und weniger neue Unternehmen.

Wenn Sie also ein Produktdesigner an einem risikoscheueren Ort sind, arbeiten Sie möglicherweise hauptsächlich an „sicheren“ Produkten. Bei der Produktstrategie könnte es sich eher um kleine Verbesserungen handeln, um die Optimierung dessen, was bereits vorhanden ist, oder um den Aufbau von Dingen mit einer sehr klaren, kurzfristigen Auszahlung. Das ist eine wichtige Arbeit, aber es kann weniger aufregend für Designer sein, die etwas bauen wollen, das das Spiel wirklich verändert. Es kann die Möglichkeiten für die Art von großem, experimentellem Denken einschränken, das oft zu echten Innovationen führt.

Gehen Europas beste Tech-Talente in die USA („brain drain“), und was bedeutet dies für europäische Software?

Diese Idee des „Brain Drain“ – qualifizierte Techniker aus Europa, die in die USA ziehen – ist eine echte Sache und hat definitiv Auswirkungen auf die europäische Softwareszene.

Die Realität von Brain Drain

Europa hat es schwer, einige seiner besten KI- und MINT-Talente zu halten. Viele hochqualifizierte Menschen ziehen es in die USA, weil sie bessere Chancen bei großen Technologieunternehmen und gut finanzierten Forschungseinrichtungen sehen. 15 Ein Bericht von Atomico aus dem Jahr 2022 sagte etwa 20% Europas Top-Ingenieure waren in die USA gezogen, um bessere Karrierewege zu finden. 15

Jetzt wächst der gesamte Technologie-Talentpool Europas schnell – etwa 3,5 Millionen Menschen, ähnlich schnell wie in den USA 16 –, aber der Verlust der erfahrensten und spezialisiertesten Menschen kann wirklich schaden. Dies sind die Leute, die Innovationen anführen, neue Talente betreuen oder die nächsten großen europäischen Unternehmen gründen könnten.

Bei diesem „Brain Drain“ geht es nicht nur darum, Mitarbeiter zu verlieren; Es geht darum, potenzielle Katalysatoren für das gesamte Ökosystem zu verlieren. Erfahrene Ingenieure und Produktführer, die in die USA ziehen, könnten ansonsten ihre eigenen Unternehmen in Europa gegründet, jüngere Talente betreut oder wertvolle globale Erfahrungen mitgebracht haben. Wenn sie gehen, kann dies zu einer Lücke bei der Führung und dem Fachwissen auf hoher Ebene führen, die schwer zu schließen ist. Dies wirkt sich auf die Dichte der Top-Talente und die Erfahrung aus, die Innovationszentren benötigen, um erfolgreich zu sein.

Ursachen jenseits des Gehalts

Sicher, höhere Gehälter im US-Tech-Sektor sind ein Anziehungspunkt. Aber es ist komplizierter als das. Es gibt diese „ambition gap“, von der die Menschen in Europa sprechen; Die USA werden oft als der Ort angesehen, um an diesen riesigen, globalen Projekten bei den dominierenden Technologieunternehmen zu arbeiten. 15 Menschen, die sich bewegen, sprechen auch über einen einfacheren Zugang zu großen Finanzmitteln, spezialisiertere Talente an Orten wie Silicon Valley, ein regulatorisches Umfeld, das sich für schnelle Innovationen weniger restriktiv anfühlt, und einen größeren, wohlhabenderen Kundenstamm. 15

Außerdem gibt es in Europa nicht so viele Universitäten, die mit Orten wie Stanford und dem MIT konkurrieren können, wenn es um Forschungsfinanzierung, Branchenverbindungen, Mentoring und die Förderung dieses Unternehmergeistes geht. 21

Die Idee der „besseren Chancen“ in den USA ist eine Art Selbstverstärkung und hängt mit den Finanzierungs- und Größenfragen zusammen, über die wir gesprochen haben. Wenn es europäischen Unternehmen schwerer fällt, große Finanzmittel zu erhalten und weltweit zu expandieren, werden sie natürlich weniger Chancen für die Menschen bieten, an wachstumsstarken, sich weltweit verändernden Produkten zu arbeiten. Das macht die USA mit ihren Tech-Giganten und gut finanzierten Startups attraktiver für ehrgeizige Talente, und so geht der Zyklus weiter.

Auswirkungen auf das europäische Software-Ökosystem

Wenn Top-Talente gehen, verlangsamt dies die Innovation und schadet den lokalen Tech-Ökosystemen. Weniger erfahrene Ingenieure, Produktmanager und potenzielle Gründer bedeuten, dass es schwieriger ist, komplexe Projekte zu leiten, andere zu betreuen und weltweit wettbewerbsfähige Unternehmen aufzubauen.

Dies kann zu einem harten Zyklus führen: Wenn die ehrgeizigsten und qualifiziertesten Menschen fortfahren, ist es für die zurückgelassenen Unternehmen schwieriger, zu skalieren und mehr Top-Talente anzuziehen. Und die guten Dinge, die erfolgreiche lokale Unternehmen mit sich bringen – wie mehr Steuereinnahmen, Wissensaustausch und eine lebendige lokale Tech-Community – werden reduziert, wenn diese Unternehmen oder ihre Schlüsselpersonen umziehen. 15

Tabelle 2: Die europäische Talentgleichung: Brain Drain & Retention verstehen

Haupttreiber der Talentmigration	Auswirkungen auf Produktteams/Innovationen	Vorgeschlagene/beobachtete Aufbewahrungsstrategie	Beispiel Source ID(s)
Bessere Gehälter/Finanzaussichten in den USA	Schwierigkeiten im Wettbewerb um Top-Designtalente; Verlust erfahrener Designer an höher bezahlte Märkte.	Erhöhung der lokalen Finanzierung für Start-ups (um eine bessere Vergütung zu ermöglichen); gezielte Anreize (z. B. Steuererleichterungen im IT-Bereich in Rumänien); Förderung lokaler wachstumsstarker Unternehmen.	1
Begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten/herausfordernde Projektmöglichkeiten	Verlust ehrgeiziger Talente, die an innovativen, globalen Produkten arbeiten wollen.	Investitionen in R\&D; Schaffung von „Moonshot“-Projekten; Förderung einer Innovationskultur; Aufbau europäischer Bildungs- und Forschungszentren, um spannende lokale Möglichkeiten zu schaffen.	1
Risikoaverse Kultur / Weniger reifes unternehmerisches Ökosystem	Weniger Vorbilder für angehende Unternehmer; Weniger Unterstützung für Risikobereitschaft.	Förderung des Unternehmertums; Erfolge feiern; De-Stigmatisierung des Scheiterns; stärkere Mentoring-Netzwerke erfolgreicher europäischer Gründer aufzubauen.	1
Fragmentierung des Marktes führt zu einem langsameren Unternehmenswachstum	Weniger Möglichkeiten, Erfahrungen mit schneller Skalierung und globaler Marktdurchdringung in Europa zu sammeln.	Vereinfachung grenzüberschreitender Transaktionen (z. B. „EU Inc.“); Verbesserung des Zugangs zu Finanzmitteln in der Wachstumsphase, um europäischen Unternehmen zu helfen, schneller zu skalieren.	1

Gegenargumente und Retentionsbemühungen

Aber es ist nicht alles Verhängnis und Düsternis. Einige europäische Länder versuchen, Tech-Talente zu halten und anzuziehen. Rumänien zum Beispiel hatte Steuerbefreiungen für IT-Spezialisten (obwohl sich das kürzlich geändert hat), was dazu beitrug, dass IT-Leute dort blieben und sogar einige zurückbrachten. 26 Und da Telearbeit immer häufiger wird, könnte ein Teil dieser Abwanderung von Fachkräften gemildert werden – europäische Talente können für US-Unternehmen arbeiten, ohne sich zu bewegen, obwohl dies seine eigenen wirtschaftlichen Auswirkungen hat.

Außerdem werden einige europäische Orte zu coolen Tech-Hubs. Portugal zum Beispiel ist bekannt für seine hochwertigen Ingenieure, gute Englischkenntnisse und niedrigere Lebenshaltungskosten, was es zu einem guten Nearshoring-Spot macht. 27 Daher können gezielte Maßnahmen und gute lokale Bedingungen einen Unterschied machen.

Für Produktdesigner in Europa kann Brain Drain mehr Wettbewerb um spezialisierte oder erfahrene Designtalente vor Ort bedeuten. Es könnte auch bedeuten, dass weniger lokale Mentoren mit Erfahrung in der Skalierung von Software auf ein globales Niveau wie die großen US-Unternehmen verfügen. Dies zeigt nur, wie wichtig es ist, starke lokale Designgemeinschaften aufzubauen und aufregende Möglichkeiten in Europa zu schaffen, um Top-Designtalente zu halten und zu fördern.

Helfen oder schaden EU-Vorschriften wie die DSGVO und das KI-Gesetz europäischen Softwareunternehmen, die versuchen, global zu konkurrieren?

Die EU hat bei der Regulierung der digitalen Welt mit großen Gesetzen wie der DSGVO, dem Gesetz über digitale Dienste (DSA), dem Gesetz über digitale Märkte (DMA) und dem KI-Gesetz definitiv die Führung übernommen. 25 Dieser „Brüssel-Effekt“ zielt darauf ab, globale Technologiestandards festzulegen, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, Technologie sicherer, fairer, transparenter und auf den Menschen ausgerichtet zu machen. 25 Aber ob diese Regeln europäischen Softwareunternehmen helfen oder schaden, die versuchen, global zu konkurrieren, ist eine große Debatte.

Mögliche Vorteile für europäische Softwareunternehmen

Die EU-Vorschriften können einige Vorteile bieten. Ein starker Fokus auf Datenschutz und ethische KI kann Vertrauen in europäische Technologieprodukte schaffen, was ein Wettbewerbsvorteil sein könnte. Für einige Unternehmen, insbesondere in neuen Bereichen wie KI, kann der risikobasierte Ansatz des KI-Gesetzes ihnen Klarheit darüber geben, was sie tun müssen, um die Vorschriften einzuhalten, und ihnen dabei helfen, dies frühzeitig in ihre Strategie aufzunehmen. 33

Das Gesetz über digitale Märkte soll durch den Versuch, die Macht großer (meist in den USA ansässiger) „Gatekeeper“-Technologieplattformen einzuschränken, gleiche Wettbewerbsbedingungen schaffen. Das könnte theoretisch kleineren europäischen Wettbewerbern mehr Raum für Innovationen und Wachstum eröffnen. 29 Und einige argumentieren, dass Regeln wie die DSGVO, die Unternehmen dazu zwingen, ihr Datenmanagement in Ordnung zu bringen, tatsächlich Möglichkeiten zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen geschaffen haben könnten. 35

Mögliche Hindernisse und Belastungen

Aber es gibt auch große Bedenken, wie belastend diese Vorschriften sind, insbesondere für Start-ups und kleinere Unternehmen (KMU). Die Kosten für die Einhaltung der DSGVO und des KI-Gesetzes können enorm sein und Ressourcen von Innovation oder Wachstum abziehen. 30 Im Draghi-Bericht über die europäische Wettbewerbsfähigkeit heißt es sogar, dass die DSGVO für Startups besonders schwierig sein kann. 30 Zwischen 2019 und 2024 hat die EU Berichten zufolge 13.000 neue Vorschriften eingeführt, verglichen mit 6.000 in den USA – das sind viel mehr Vorschriften. 37

Diese regulatorische Belastung kann zu langsameren Innovationen und verzögerten Produkteinführungen führen. Unternehmen müssen möglicherweise viel Zeit und Mühe darauf verwenden, sicherzustellen, dass ihre Produkte alle strengen Anforderungen erfüllen, bevor sie überhaupt in der EU eingeführt werden können, wodurch sie möglicherweise an Orten mit weniger Regeln hinter Konkurrenten zurückbleiben. 33 Meta beispielsweise verzögerte die Einführung von Threads in der EU aufgrund von Unsicherheiten in Bezug auf das DMA. 38

Es gibt auch Sorgen um die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit. Einige Untersuchungen deuten darauf hin, dass die DSGVO möglicherweise zu weniger Venture-Capital-Deals in der EU geführt hat (ein Bericht aus dem Jahr 2011).% Rückgang im Vergleich zu den USA nach der DSGVO) und eine Verschiebung von radikalen Innovationen (brandneue Produkte) hin zu inkrementellen Innovationen (Verbesserung bestehender). 35 Es besteht echte Angst vor der Schaffung eines „zweistufigen Entwicklungsökosystems“, in dem all die wirklich innovativen, experimentellen Dinge außerhalb der EU stattfinden, um die anfänglichen regulatorischen Hürden zu vermeiden. 33

Auch die Durchsetzung dieser komplexen Regeln ist eine Herausforderung. Die Wirksamkeit des Gesetzes über digitale Dienste hängt davon ab, dass die nationalen Behörden über genügend Personen und Ressourcen verfügen, um die Arbeit zu erledigen, was nicht immer der Fall ist. 29 Und einige große Technologieunternehmen mussten aufgrund dieser Vorschriften ihre Dienste in Europa ändern oder einstellen. Meta hat seinen Facebook-News-Tab in Großbritannien, Frankreich und Deutschland auslaufen lassen. 40 Sowohl Apple als auch Meta wurden unter dem DMA mit einer Geldstrafe belegt und mussten große Änderungen an ihren Plattformen in der EU vornehmen. 31 Apple musste beispielsweise in seinem App Store in der EU alternative Zahlungsmöglichkeiten zulassen. 42

Die Europäische Kommission weiß, dass es hier Spannungen gibt. Sie wollen die Wettbewerbsfähigkeit der Technologie steigern und planen, einige Vorschriften zu vereinfachen, aber die Lockerung grundlegender Regeln wie des KI-Gesetzes oder der DSGVO wird wahrscheinlich von Gruppen, die sich auf Verbraucherrechte konzentrieren, politisch stark zurückgedrängt. 30

Eine wichtige Sache ist, dass die EU-Verordnung vor allem für kleinere Unternehmen oft eine „Compliance-First“-Mentalität schafft. Dies kann wesentliche Ressourcen abziehen und sich von reiner Innovation abwenden. Große Unternehmen können in der Regel mit Compliance-Abteilungen und Anwälten umgehen, aber Start-ups müssen ihr wertvolles frühes Geld und ihr Ingenieurstalent einsetzen, um diese komplexen Anforderungen zu erfüllen. 33 Es ist nicht nur eine finanzielle Belastung; Es ist auch eine geistige Belastung für Gründer, die mehr Zeit damit verbringen könnten, sich um rechtliche Dinge zu kümmern als um die Anpassung an den Produktmarkt und das Wachstum.

Und der Ehrgeiz der EU, globale Regeln festzulegen – der „Brüssel-Effekt“ – könnte dies tatsächlich erschweren. eigene neue Innovatoren im Vergleich zu denen an weniger regulierten Orten. Wenn europäische Start-ups die ersten sind, die sich mit den vollen Kosten und der Komplexität dieser neuen Vorschriften befassen 35, könnten sie gegenüber US-amerikanischen oder asiatischen Start-ups benachteiligt sein, die zunächst freier innovativ sein und sich erst später an die EU-Vorschriften anpassen könnten, sobald sie größer sind und über mehr Ressourcen verfügen. Dies könnte bedeuten, dass die europäische Innovation „in eine strengere Welt hineingeboren“ wird und möglicherweise genau die Innovation erstickt, die die EU will.

Die Debatte über Vorschriften wie das KI-Gesetz und die DSGVO zeigt ein grundlegendes Spannungsverhältnis zwischen den Werten Europas – Privatsphäre, Sicherheit, Fairness – und der Kultur des „schnellen Wandels und Bruchs“, die häufig mit schnellen technischen Innovationen verbunden ist, insbesondere in den USA. 30 Die europäischen Regeln sind ein Versuch, diese Werte in die technologische Entwicklung einfließen zu lassen, was eine Stärke für langfristiges Vertrauen und ethische Ergebnisse sein kann. Aber es kann sich auch langsam und innovationshemmend für eine Tech-Industrie anfühlen, die oft von Geschwindigkeit und herausfordernden Normen lebt. Die große Herausforderung für Europa besteht darin, ein Gleichgewicht zu finden, das sowohl bahnbrechende Innovationen als auch verantwortungsvolle, werteorientierte Technologien fördert.

Wichtige EU-Tech-Vorschriften & ihre Auswirkungen auf Softwareunternehmen

Regulierung	Angegebenes Ziel	Möglicher Nutzen für EU Software Co.	Mögliche Behinderung für EU Software Co.
DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung)	Schutz personenbezogener Daten und der Privatsphäre	Stärkung des Vertrauens der Verbraucher; Besseres Datenmanagement 35	Hohe Befolgungskosten; Belastung für Startups 30; Umstellung auf inkrementelle Innovation 35; Reduzierte VC-Angebote 36
DSA (Gesetz über digitale Dienste)	Schaffung eines sichereren digitalen Raums; Bekämpfung illegaler Inhalte; Schutz der Benutzerrechte	Erhöhung der Plattformtransparenz; Klarere Regeln für Inhalte 29	Belastung der Plattformen durch die Einhaltung der Vorschriften; Durchsetzungsherausforderungen 29
DMA (Gesetz über digitale Märkte)	Gewährleistung bestreitbarer und fairer digitaler Märkte; Bordstein-Torwächter-Power	Mehr Möglichkeiten für kleinere Spieler 31; Fairerer Wettbewerb	Einhaltung der Vorschriften für benannte Gatekeeper; Streitpotential 31
KI-Gesetz	Gewährleistung einer sicheren, transparenten und ethischen KI; Risikobasierter Ansatz	Klarheit der Rechtsvorschriften für die KI-Entwicklung 33; Fördert das Vertrauen in KI	Befolgungskosten, insbesondere für Hochrisiko-KI; Kann experimentelle KI-Innovationen verlangsamen 33; Potenzial für ein „zweistufiges“ Ökosystem 33

Quellen:.28

Für Produktdesigner in Europa hat diese regulatorische Welt direkte Auswirkungen. Sie müssen sich der Grundsätze der DSGVO (wie Datenschutz durch Design, Minimierung der Datenerhebung) und des KI-Gesetzes (wie Transparenz, Fairness, menschliche Aufsicht für KI) von Anfang an bewusst sein und diese einbauen. Dies wirkt sich auf die UI/UX-Auswahl, den Umgang mit Daten, das Feature-Design und die Ethik aus, die Sie in Ihre Software einbauen.

Gibt es echte Unterschiede in der Art und Weise, wie europäische und US-amerikanische Unternehmen Software entwickeln, wie Produktqualität oder die Verwendung neuer Technologien?

Über Märkte und Geld hinaus können die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, wie schnell sie neue Technologien einsetzen, und ihre Entwicklungspraktiken auch in Europa und den USA unterschiedlich sein und die von ihnen erstellte Software prägen.

Arbeitskultur und Work-Life-Balance

Ein großer Unterschied, über den Menschen oft sprechen, ist die Arbeitskultur und die Work-Life-Balance. Europäische Technologieunternehmen, insbesondere in West- und Nordeuropa, legen oft großen Wert auf eine nachhaltige Work-Life-Balance. Das kann kürzere Standardarbeitswochen im Vergleich zu der „Hustle Culture“ bedeuten, die man manchmal in Teilen der US-amerikanischen Tech-Szene sieht, insbesondere bei Start-ups, die versuchen, super schnell zu wachsen. 44 Europäische Arbeitsgesetze bedeuten in der Regel mehr bezahlten Urlaub und einen stärkeren Arbeitnehmerschutz. 44

Die Konzentration auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist großartig und kann zu nachhaltigerer Arbeit und vielleicht sogar zu einer höheren langfristigen Produktivität führen. Aber wenn es nicht super effizient gehandhabt wird, könnte es auch als zu langsameren Entwicklungszyklen führend angesehen werden. Diese intensive „Hustle Culture“ in den USA könnte die Iterationen kurzfristig schneller verdrängen, und es besteht auch die Gefahr, dass Menschen verbrannt werden und sie gehen. Der europäische Schwerpunkt auf der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben erfordert, wenn er nicht mit wirklich effizienten Prozessen verknüpft ist, möglicherweise ein anderes Management, um mit US-Unternehmen, die möglicherweise nur länger arbeiten, die Entwicklungsgeschwindigkeit aufrechtzuerhalten. Um eine ähnliche Leistung zu erzielen, müssen Sie während der Arbeitszeit unglaublich effizient sein, wie verrückt priorisieren und möglicherweise ausgereiftere agile Prozesse haben.

Einführung neuer Technologien (Cloud, KI)

Studien zeigen, dass US-Unternehmen im Allgemeinen schneller neue, produktivitätssteigernde Technologien eingeführt haben. Zum Beispiel ist Cloud-Service-Einführung in den USA rund 60%im Vergleich zu ca. 41% in Europa. 46 US-Unternehmen scheinen auch mit Tools für die Verwaltungsautomatisierung weiter vorne zu sein – Berichten zufolge sparen US-Unternehmen damit etwa 25 Stunden pro Mitarbeiter pro Monat, verglichen mit 15 Stunden in europäischen Unternehmen. 46

Die Einführung von KI-Tools, etwa um Meetings produktiver zu gestalten, scheint in Europa etwas langsamer zu sein, was zum Teil auf größere Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes und der Vorschriften zurückzuführen ist. 46 Im Jahr 2024 waren es nur etwa 11% von EU-Unternehmen gaben an, dass sie KI einsetzen, obwohl die Ausgaben für KI-Software dort schnell wachsen. 48 Bei dieser „Produktivitätslücke“ 46 geht es nicht unbedingt um die Fähigkeiten des einzelnen Entwicklers. Vielmehr geht es um systemische Unterschiede in der Geschwindigkeit, mit der Unternehmen Instrumente annehmen und integrieren, die alle effizienter machen können. Wenn US-Unternehmen Cloud, KI-Automatisierung für Verwaltungsaufgaben und KI-Tools schneller in ihre Entwicklung und ihren Betrieb integrieren, können ihre Teams mehr Zeit für die Kernproduktarbeit und weniger für den Overhead aufwenden. Das kann einen komprimierenden Vorteil in der Entwicklungsgeschwindigkeit und -leistung schaffen, auch wenn einzelne Entwickler genauso talentiert sind.

Produktqualität und Entwicklungspraktiken

Unterschiede in der Produktqualität herauszufinden, ist schwierig, da „Qualität“ für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge bedeuten kann. Einige Geschichten und Studien deuten darauf hin, dass Technologieteams in Teilen Europas, wie Osteuropa, dafür bekannt sind, hochproduktiv zu sein, auf Qualität zu achten und Fristen einzuhalten. 44

Eine ältere Studie aus dem Jahr 2002 deutete darauf hin, dass sich japanische und europäische Softwareprojekte im Vergleich zu US-Projekten in dieser Stichprobe eher auf detaillierte Designspezifikationen vor der Codierung konzentrierten. In dieser Studie wiesen japanische Projekte die niedrigsten mittleren Fehlerquoten auf, während europäische Projekte ähnliche Fehlerquoten wie Indien aufwiesen, aber niedriger waren als in den USA. Dieselbe Studie ergab auch, dass japanische und europäische Projekte eine höhere Code-Produktivität pro Programmierermonat aufwiesen als US-Projekte in dieser spezifischen Stichprobe. 49 Aber es ist super wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese Daten vor über 20 Jahren stammen, und die Softwareentwicklung hat sich seitdem stark verändert, wobei agile Praktiken weit verbreitet sind.

Neuere Vergleiche agiler Praktiken legen nahe, dass die grundlegenden Strukturen (Sprints, Backlogs, Retros) in Europa und den USA zwar ziemlich ähnlich sind, es jedoch Unterschiede in den Kommunikationsstilen und kulturellen Einflüssen gibt, die könnte Sie beeinflussen die Qualität und Effizienz der Softwareentwicklung. 50 Einige Entwickler gaben beispielsweise an, dass persönliche Gespräche, die häufiger stattfanden, als die Teams nach der Pandemie ins Büro zurückkehrten, zur Lösung von Problemen produktiver waren als nur die Fernkommunikation. 50

Es lohnt sich auch, darüber nachzudenken, dass es bei „Qualität“ nicht nur um die Zählung von Fehlern geht. Es geht auch, ganz entscheidend, um den Aufbau der Recht Produkt, das die Menschen tatsächlich brauchen – um diesen Produktmarkt fit zu machen. Das US-Ökosystem mit seinem Schwerpunkt auf schneller Iteration, MVPs und schnellen Reaktionen auf Nutzerfeedback (oft getrieben von intensivem Wettbewerb und verfügbarem VC-Geld) könnte einen anderen Weg einschlagen als das, was als Qualität angesehen wird. Dieser Ansatz könnte dazu führen, dass sich Produkte schneller an die Wünsche der Nutzer anpassen, auch wenn die ersten Versionen nicht perfekt sind. Europäische Ansätze, die traditionell methodischer sind und sich auf wirklich solide Erstversionen konzentrieren, könnten sehr stabile Software produzieren, sich aber langsamer an sich schnell ändernde Marktanforderungen anpassen.

Es gibt auch Unterschiede in rechtlichen Dingen rund um Software, wie Patentrecht. Historisch gesehen wurden die US-Regeln für Softwarepatente oft als klarer angesehen, obwohl es Bemühungen gab, die Wettbewerbsbedingungen anzugleichen. Interessanterweise deuteten einige Untersuchungen aus dieser Zeit darauf hin, dass US-Softwarewissenschaftler nach der Einführung von Softwarepatenten in den USA weniger (in Quantität und Qualität) als europäische veröffentlichten. 51

Für Produktdesigner sind diese unterschiedlichen Ansätze von Bedeutung. Designer in europäischen Unternehmen könnten mehr Wert auf nachhaltiges Arbeiten und vielleicht bewusstere, gut dokumentierte Designphasen legen. In einigen US-Umgebungen könnte das Tempo viel schneller sein, mit einem größeren Fokus auf Rapid Prototyping und schnellen Iterationen. Zu wissen, wie ausgereift ein Unternehmen bei der Einführung neuer Technologien wie Cloud und KI ist, kann auch bestimmen, was im Design möglich ist – zum Beispiel, ob Sie KI für Designhilfen verwenden oder KI-gestützte Funktionen entwickeln können.

Wie macht es so viele Sprachen in Europa schwierig, Softwareprodukte effektiv zu entwerfen und zu vermarkten?

Die unglaubliche sprachliche Vielfalt Europas – über 24 EU-Amtssprachen plus Tonnen von Regional- und Minderheitensprachen – ist ein riesiges Kulturgut. Aber für die effektive Gestaltung, Erstellung und Vermarktung von Software auf dem gesamten Kontinent schafft es definitiv eine einzigartige und komplexe Reihe von Herausforderungen.52

Lokalisierung als Kernherausforderung

Damit sich Software wirklich mit Benutzern in ganz Europa verbinden kann, muss sie in der Regel in viele Sprachen übersetzt und lokalisiert werden. Dabei geht es nicht nur um die Übersetzung von UI-Texten. Es ist alles, was die Nutzer sehen: Dokumentation, Hilfe, Fehlermeldungen, Kundensupport, Marketingmaterialien. 10 Im EU-Gesetz über digitale Dienste heißt es beispielsweise, dass Online-Plattformen ihre Geschäftsbedingungen in allen Amtssprachen der EU bereitstellen und mehrsprachigen Kundensupport anbieten müssen. 32

Und die Menschen bevorzugen ihre Muttersprache: Studien zeigen rund 72% Es ist wahrscheinlicher, dass Verbraucher etwas kaufen, wenn die Informationen in ihrer eigenen Sprache vorliegen. 32 Daher ist die Lokalisierung für den Erfolg in Europa von entscheidender Bedeutung. Aber es für Tonnen von Sprachen gut zu machen, ist ein großer Vorlauf und laufende Kosten und ein großer operativer Kopfzerbrechen, besonders im Vergleich zu Unternehmen, die hauptsächlich auf den großen, meist englischsprachigen US-Markt abzielen.

Diese sprachliche Vielfalt in Europa kann ein „natürliches“ Hindernis darstellen, um diese schnellen, viralen Netzwerkeffekte zu erzielen, die man manchmal in sprachlich einheitlicheren Märkten wie den USA sieht. Wenn Sie ein Produkt in nur einer Sprache auf den Markt bringen, ist sein organisches Wachstum auf Sprecher dieser Sprache beschränkt. Die Erweiterung auf andere Sprachgruppen bedeutet eine bewusste, oft kostspielige und zeitaufwändige Lokalisierung. Jede neue Sprache ist wie der Eintritt in einen neuen Minimarkt, der die Art der weit verbreiteten, organischen Adoption verlangsamen kann, die in einem großen einsprachigen Markt leichter geschieht. Dies wirkt sich direkt auf die Geschwindigkeit der Nutzerakquise und die Marktdurchdringung für europäische Softwareunternehmen aus.

Kommunikationsherausforderungen in mehrsprachigen Teams

Die Sprachenvielfalt Europas wirkt sich auch auf die Art und Weise aus, wie Teams zusammenarbeiten, insbesondere in Unternehmen mit multinationalen Teams, die in der europäischen Technologiebranche üblich sind. Selbst wenn Englisch die übliche Unternehmenssprache ist, können aufgrund verschiedener Akzente, Dialekte, Sprachniveaus und kulturell beeinflusster Kommunikationsstile ständig Missverständnisse auftreten. 54 Diese subtilen Sprachbarrieren können Klarheit in wichtigen Dingen wie dem Verständnis technischer Spezifikationen, effektiven Code-Reviews, detaillierten Design-Diskussionen und Sprint-Planung schaffen. 54

Untersuchungen zeigen, dass viele globale Unternehmen (fast 70% Viele international tätige US-Unternehmen stehen aufgrund von Sprachbarrieren täglich vor unerwarteten operativen Herausforderungen. 55 Dieses Problem ist wahrscheinlich noch größer für europäische Unternehmen, die in der vielfältigen Sprachenlandschaft des Kontinents tätig sind. Spezifische Fragen können unscharfe Sprache, unterschiedliche Auslegungen von Begriffen auf der Grundlage des Hintergrunds der Menschen und mehrere Begriffe für dasselbe Konzept umfassen, was zu Verwirrung führt. 58

Diese internen Kommunikationsschwierigkeiten in mehrsprachigen Entwicklerteams können, wenn sie nicht gut gehandhabt werden, zu einer Anhäufung von „Qualitätsschulden“ führen. Missverständnisse bei technischen Anforderungen oder Designgesprächen aufgrund von Sprachnuancen können zu subtilen Fehlern, falsch ausgerichteten Merkmalen oder sogar fehlerhaften architektonischen Entscheidungen führen. Diese Probleme treten möglicherweise nicht sofort auf, können aber später als teure Nacharbeit, Probleme mit dem Benutzer oder Schwierigkeiten bei der Wartung und Skalierung der Software auftreten. Diese „Qualitätsschulden“ können sich stillschweigend anhäufen, wenn die Teams nicht über solide Praktiken und Instrumente verfügen, um Klarheit, gemeinsames Verständnis und eine wirksame Zusammenarbeit über sprachliche und kulturelle Grenzen hinweg sicherzustellen.

Marktfragmentierung stope „Europäischer Exzeptionalismus“

Die Fragmentierung verhindert oft, dass „europäischer Exzeptionalismus“ entsteht, wie der CFO von Mews es ausdrückte.4 Weil es für starke Menschen einfacher ist lokale Unternehmen, die in verschiedenen Ländern auftauchen, anstatt zu dominieren gesamteuropäische Europa hat es schwer, globale Technologiegiganten wie diejenigen zu produzieren, die von einem riesigen Heimatmarkt wie den USA profitieren. Startups konzentrieren sich oft darauf, ihren Heimatmarkt zuerst zu gewinnen, weil es einfach zu komplex ist, in Europa sofort international zu werden. Dies kann zu einer Situation führen, in der es viele „lokale Helden“ gibt, die in verschiedenen Ländern ähnliche Dinge anbieten, was es für einen wirklich schwierig macht, den gesamten Kontinent zu übernehmen oder für neue einzubrechen. US-Unternehmen, die auf ihrem Heimatmarkt oft bereits groß und profitabel sind, verfügen über mehr Ressourcen und Dynamik, wenn sie sich entscheiden, international tätig zu werden, auch in ein fragmentiertes Europa.

Diese Realität bedeutet, dass das Produktdesign in Europa einen anderen Ansatz erfordert. Anstatt zu versuchen, eine einzige „perfekte“ Erfahrung für alle zu schaffen, müssen sich Produktdesigner oft darauf konzentrieren, die Dinge anpassungsfähig und modular zu gestalten. Ziel ist es, Systeme und Produkte zu entwerfen, die einfach und effektiv lokalisiert werden können, ohne die Kernfunktion oder Markenidentität zu verlieren. Dies erfordert eine andere Reihe von Fähigkeiten und eine andere Denkweise als das Entwerfen hauptsächlich für eine dominante Kultur. Es bedeutet ein ernsthaftes Engagement für die Schaffung solider Designsysteme, flexibler UI-Teile und die Trennung des Inhalts von der Präsentation, damit das Hauptprodukt gleich bleiben kann, während das Aussehen und das Gefühl in jedem Markt maßgeschneidert werden können.

Diese Fragmentierungsprobleme bestehen nicht in einem Vakuum; Sie verschlimmern oft andere Probleme. Die zusätzlichen Kosten und die Komplexität des Umgangs mit diesen verschiedenen Märkten können europäische Startups für Investoren weniger attraktiv machen, die die schnelle, einfache Skalierung wünschen, die sie oft auf dem einheitlicheren US-Markt sehen. Dies verbindet die Fragmentierung direkt mit den Finanzierungsproblemen, über die wir bereits gesprochen haben. Wenn ein Startup viel mehr Geld und Zeit benötigt, um in ganz Europa die gleiche Größenordnung wie ein US-Unternehmen zu erreichen, ändert sich die Sicht der Investoren.

Was können wir von europäischen Softwareerfolgen wie Spotify oder SAP lernen und was ist bei großen Fehlern wie Nokia oder Wirecard schief gelaufen?

Wenn wir uns sowohl die Gewinne als auch die Verluste europäischer Softwareunternehmen ansehen, erhalten wir einige wirklich wertvolle Lehren, insbesondere für Produktdesigner und die Technologiebranche insgesamt. Erfolgsgeschichten zeigen uns oft, wie Anpassungsfähigkeit, fokussierte Ausführung und wirkliches Verständnis dafür, was Menschen brauchen, zu großen Dingen führen können. Misserfolge deuten oft darauf hin, dass man sich nicht ändern kann, schlechte Strategien oder interne Probleme.

Markenzeichen erfolgreicher europäischer Softwareunternehmen

Mehrere europäische Softwareunternehmen haben sich weltweit einen Namen gemacht, und jeder hat uns etwas beizubringen:

SAP:

Deutschlands SAP, ein weltweit führender Anbieter von Unternehmenssoftware, hat Lehren insbesondere für das B2B-Produktdesign gezogen:

• Verbesserung der Enterprise UX: SAP hat sich viel Mühe gegeben, seine komplexen Unternehmensanwendungen besser nutzbar zu machen. Das Designsystem „SAP Fiori“ basiert auf den Prinzipien der Schaffung rollenbasierter, anpassungsfähiger, einfacher, konsistenter und angenehmer Erlebnisse in all seinen vielen Produkten.40 Das Unternehmen konzentriert sich darauf, Benutzereinblicke zu erhalten und die Zugänglichkeit bei der Verbesserung seines Designs zu priorisieren.
• Zusammenarbeit und Integration von Daten: Die Entwicklung der SAP-Software für das Product Lifecycle Management (PLM) zeigt, dass der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Tools für die Zusammenarbeit (wie „cFolders“ für den Datenaustausch) und der direkten Integration verschiedener Arten von Daten wie 3D-Visualisierungen und CAD-Informationen in die Kerngeschäftsprozesse liegt. Dies hilft den Benutzern, die Dinge besser zu verstehen, effizienter zu sein und bessere Entscheidungen zu treffen.41 Für Designer, insbesondere im B2B-Bereich, unterstreicht dies die Notwendigkeit, die Benutzerrollen und ihre Funktionsweise genau zu verstehen und komplexe Informationen und eine effektive Zusammenarbeit zu entwerfen. Ein starkes, konsequent eingesetztes Designsystem ist der Schlüssel für das Management dieser Art von Komplexität in großem Maßstab.

Dieser deutsche Enterprise-Software-Riese gibt es schon lange und hat gezeigt, dass er sich anpassen kann. Ein großer Teil des anhaltenden Erfolgs war der aggressive und intelligente Übergang von On-Premise-Software der alten Schule zu Cloud-basierten Lösungen, zunehmend mit integrierter KI. Diese Verschiebung hat zu margenstärkeren Umsätzen geführt und mehr Kunden an Bord geholt.59 SAP ist weltweit stark präsent, wobei die USA ihr größter Binnenmarkt sind, der sie schützt, wenn sich die europäische Wirtschaft verlangsamt.59 Das Unternehmen konzentriert sich auch darauf, effizient zu sein, um profitabel zu bleiben.48

Schlüsselwissen: Passen Sie sich immer an große Technologieverschiebungen (wie Cloud und KI) an und verfolgen Sie strategisch die globalen Märkte. Das ist der Schlüssel, um eine Führungskraft zu bleiben.

Spotify:

Spotify, der Musik-Streaming-Dienst aus Schweden, gibt uns ein paar wichtige Lektionen:

• Konzentrieren Sie sich auf die Benutzererfahrung und machen Sie es großartig: Ein großer Grund, warum Spotify abhob, war seine intensive Fokussierung auf den Benutzer. Es nahm vorhandenes Zeug (Musik) und steckte es in ein neues digitales Produkt, das nicht nur einfach zu bedienen war, sondern auch bei personalisierten Empfehlungen erstaunlich war. Dies zeigt, wie wichtig es ist, tief zu verstehen, was Benutzer brauchen, und sich darauf zu konzentrieren, Interaktionen intuitiv und angenehm zu gestalten.
• Agile at Scale (das „Spotify-Modell“): Mit dem Wachstum von Spotify wurde ein Organisationsmodell mit „Squads“ (kleine, unabhängige, funktionsübergreifende Teams mit einer bestimmten Mission), „Tribes“ (Gruppen verwandter Trupps), „Chapters“ (Fertigkeitsbereiche wie Design oder Backend-Engineering, die sich über Trupps erstrecken) und „Guilds“ (Gruppen von Personen, die sich für dasselbe Thema interessieren) geschaffen und populär gemacht.38 Dieses Modell soll Unabhängigkeit fördern, schnelle Iterationen ermöglichen, zusammenarbeiten und Wissen teilen, während es wächst. Für Produktdesigner zeigt dies die Vorteile, in befähigten Teams mit klaren Zielen zu arbeiten und immer zu versuchen, sich zu verbessern und voneinander zu lernen.
• Anpassungsfähigkeit und Veränderung: Spotify hat gezeigt, dass es bereit ist, seine Produktstrategie zu ändern, um neue Marktchancen zu nutzen, wie etwa große Investitionen in Podcasting und den Aufbau einer Werbetechnologieplattform.31 Dies lehrt die Designer, dass es wichtig ist, Produkte zu entwickeln, die sich anpassen können und für strategische Veränderungen offen sind, wenn sich Märkte und Chancen verändern.

Der schwedische Musik-Streaming-Dienst hat die Art und Weise, wie wir Audio hören, völlig verändert. Sein Erfolg beruht auf einem innovativen „Freemium“-Modell (Nutzer mit einer kostenlosen Version einbinden, dann auf Premium upgraden), einem unermüdlichen Fokus auf Benutzererfahrung und Personalisierung (wie diese kuratierten Playlists) und umfangreichen Investitionen in Partnerschaften mit Musiklabels und Künstlern, um eine umfangreiche Inhaltsbibliothek zu erhalten. 62 Entscheidend ist, dass Spotify bei der Hyperlokalisierung erstaunlich war und Inhalte, Playlists und Marketing an die lokalen Kulturen in seinen mehr als 180 Märkten angepasst hat. 63 Sie wählten auch ihre Märkte strategisch aus und testeten oft Dinge in kleineren europäischen Märkten, bevor sie große wie die USA verfolgten. 63

Schlüsselwissen: Verstehen Sie genau, was Benutzer in verschiedenen Märkten wollen, haben Sie ein intelligentes Geschäftsmodell, um viele Benutzer zu gewinnen, und investieren Sie ernsthafte Anstrengungen in die Lokalisierung. Das kann ein europäisches Unternehmen global machen.

Adyen:

Dieses niederländische Fintech-Unternehmen hat sich der komplexen Welt des globalen Online-Zahlungsverkehrs angenommen, indem es Händlern eine einfache Plattform bietet, die grenzüberschreitend funktioniert und Hunderte von Zahlungsmethoden unterstützt. 64 Sie fanden ein klares, universelles Geschäftsproblem – die Fragmentierung des Zahlungsverkehrs – und entwickelten eine solide, einfache Lösung. Adyen ist auch bekannt für seine starke Unternehmenskultur, die „Adyen-Formel“, die Teamarbeit und Ethik betont. 64

Schlüsselwissen: Lösen Sie ein komplexes, weit verbreitetes Geschäftsproblem mit einer eleganten, technisch fundierten Lösung, führen Sie es einwandfrei aus und bauen Sie eine starke interne Kultur auf. Das kann zu globaler Marktführerschaft führen, auch in harten Branchen.

DeepL:

Als deutsches KI-Unternehmen, das sich auf Übersetzung konzentriert, hat DeepL erfolgreich mit Giganten konkurriert, indem es sich auf die Bereitstellung von hochqualitativer maschineller Übersetzung konzentriert hat. 66 Seine eigene neuronale Netzwerkarchitektur und der Fokus auf sprachliche Nuancen haben sein Produkt herausragend gemacht. Starke Investorenunterstützung und schnelles Umsatzwachstum zeigen, dass der Markt ihre spezialisierte Exzellenz liebt. 66

Schlüsselwissen: Eine fokussierte Nischenstrategie, die höchste Produktqualität und fundiertes Fachwissen in einem Bereich priorisiert, kann einem europäischen Unternehmen helfen, größere, diversifiziertere Global Player herauszufordern.

• Weitere bemerkenswerte Erfolge: Unternehmen wie UiPath (Rumänisch-gegründet, ein führendes Unternehmen in Robotic Process Automation, hatte einen großen New Yorker Börsengang durch aggressive globale Expansion)68, Zalando (Deutsche E-Commerce-Modeplattform, hervorragend geeignet für europäische Logistik- und Markenpartnerschaften)70, Booking.com (Niederländisch gegründetes Online-Reisebüro, weltweit skaliert durch Akquisitionen und ein riesiges Inventar)73, Wise (früher TransferWise) (britisches/estnisches Fintech, das internationale Geldtransfers mit Transparenz und niedrigen Gebühren aufrüttelt)75, Amadeus IT Gruppe (Spanische Reise-Tech-Anbieter, massive globale Präsenz in Fluggesellschaften und Reisereservierungen)77, und Dassault Systèmes (Französischer Softwareführer für 3D-Design und Produktlebenszyklusmanagement) 79 zeigen unterschiedliche Wege auf, um erfolgreich zu sein. Gemeinsame Themen sind oft ein spezifisches globales oder großes regionales Bedürfnis, eine starke technische Umsetzung, intelligente Partnerschaften und für viele ein frühes Bestreben, international zu werden.
• Allgemeine Erfolgsfaktoren für Scaled European Tech: Einige Analysen sagen, dass gemeinsame Strategien für europäische Technologieunternehmen, die erfolgreich skaliert haben, einen „kontrollierten Hochlauf“ (oft durch Übernahmen oder einen „Buy-and-Build“-Ansatz, um Marktanteile oder neue Fähigkeiten zu gewinnen), den Aufbau einer „agilen Kultur“, die auf Marktveränderungen reagieren kann, und „Ökosystem-Nesting“ umfassen, was bedeutet, dass sie sich erfolgreich in ein Netzwerk solider Partnerschaften mit anderen Akteuren der Branche einfügen. 81

Es ist wichtig zu sehen, dass erfolgreiche europäische Softwareunternehmen oft gewinnen, indem sie entweder den fragmentierten europäischen Markt (wie Zalando oder Booking.com, die verschiedene europäische Kunden bedienen) tief verstehen und navigieren oder diese anfänglichen Hürden strategisch „überspringen“, um frühzeitig auf globale Nischen oder den großen US-Markt (wie die globale Reichweite von SAP oder den auf die USA ausgerichteten Börsengang von UiPath) zu zielen. Dies zeigt, dass es kein einziges Rezept für den Erfolg der europäischen Technologie gibt. Einige nutzen ihre europäischen Wurzeln und ihr Verständnis für verschiedene Märkte als Stärke. Andere sehen die Grenzen einer fragmentierten Heimatbasis und treiben die USA oder andere globale Märkte, auf denen sie schneller wachsen können, stark voran – ein Schritt, der oft viel Kapital erfordert, das, wie wir gesehen haben, selbst von US-Investoren stammen könnte.

Lehren aus europäischen Tech-Versagen

Ein Blick auf die großen technischen Misserfolge in Europa lehrt uns auch viel:

• Nokia (Abteilung für Mobiltelefone): Nokia, einst der König der Mobiltelefone, fiel schwer, weil es sich nicht an die Smartphone-Revolution anpassen konnte, die von Apples iPhone und Googles Android angeführt wurde.82 Das Unternehmen unterschätzte, wie wichtig Software-Ökosysteme (Apps, Entwickler) mit nur Hardware verglichen wurden, zu lange an seinem alten Symbian-Betriebssystem festhielten und unter internem Missmanagement, Bürokratie und zu viel Komfort mit seinem früheren Erfolg litten.82
• Schlüsselwissen: Wenn Sie disruptive Technologieverschiebungen und große Veränderungen in der Funktionsweise von Märkten nicht erkennen und sich nicht entscheidend darauf einstellen (z. B. den Übergang von einer Hardware- zu einer Software-/Ökosystem-orientierten Mobilität), kann dies fatal sein, auch wenn Sie Marktführer sind.
• Wirecard: Dieses deutsche Fintech wurde einst als europäische Erfolgsgeschichte gelobt und brach in einem der größten Finanzskandale Deutschlands aufgrund massiven Rechnungslegungsbetrugs zusammen.83 Der Fall zeigte schwerwiegende Mängel bei internen Kontrollen, Corporate Governance und Regulierungsaufsicht. Es hat sich gezeigt, dass ein Unternehmen, das schnell zu wachsen scheint, auf Lügen aufgebaut werden kann.
• Schlüsselwissen: Starke Corporate Governance, finanzielle Transparenz und ethische Geschäftspraktiken sind alles. Wachstum, das auf gefälschten Zahlen oder Betrug basiert, ist niemals nachhaltig und kann verheerende Ergebnisse haben.
• Boo.com (Dot-com Bubble Era) - Wer hat geschrieben? Dieser ehrgeizige europäische Online-Modehändler ist ein klassisches Beispiel für Dotcom-Exzesse und -Versagen. Es stürzte wegen eines übermäßig ehrgeizigen globalen Starts in 18 Ländern auf einmal ab, gab viel mehr Geld aus, als es verdiente, tief fehlerhafte Website-Technologie (es hatte coole 3D-Produktansichten, war aber super langsam und schwer zu bedienen), ein grundlegendes Missverständnis dessen, was sein Zielmarkt online wollte (wie die Priorisierung auffälliger Technologie über gute Preise und Benutzerfreundlichkeit) und ein ernsthafter Mangel an gutem Finanzmanagement und operativer Erfahrung.
• Schlüsselwissen: Große Ambitionen erfordern eine solide Ausführung, Finanzdisziplin und ein nutzerorientiertes Produkt, das die Kernbedürfnisse der Menschen tatsächlich erfüllt. Der Versuch, mehrere fragmentierte Märkte gleichzeitig zu erobern, ohne ein bewährtes Modell und eine solide Infrastruktur, ist ein Rezept für eine Katastrophe.
• Qype (Benutzergenerierte Bewertungsseite): Obwohl nicht als spezifischer Fehler in den Snippets beschrieben, deuten der Kontext, in dem europäische Gründer risikoscheu sind 19 und die allgemeinen Herausforderungen der Skalierung von nutzergenerierten Content-Plattformen auf fragmentierten europäischen Märkten (im Wettbewerb mit US-Giganten wie Yelp, die einen großen Heimmarktvorteil hatten) darauf hin, dass einige europäische Startups nicht wegen eines großen Crashs scheitern könnten, indem sie nicht ehrgeizig sind genug in ihrem Wachstum, wenn sie nicht genügend Anschlussfinanzierung erhalten, um in großem Maßstab konkurrieren zu können, oder wenn sie nicht die notwendigen strategischen Risiken eingehen, um Marktführer zu werden, bevor es jemand anderes tut.

Ein gemeinsames Thema bei vielen europäischen Misserfolgen ist die potenzielle Diskrepanz zwischen technischen Ambitionen oder Produktmerkmalen und den praktischen Realitäten des Marktes oder den grundlegenden Bedürfnissen der Nutzer. Boo.com hatte fortschrittliche 3D-Technologie, scheiterte aber an der grundlegenden Benutzerfreundlichkeit der Website und wettbewerbsfähigen Preisen. Nokia verfügte über großartige Hardware-Engineering, verpasste aber tödlich die Umstellung auf Software-Ökosysteme im mobilen Bereich. 82 Dies deutet auf eine mögliche Tendenz in einigen früheren europäischen Unternehmungen hin, sich in die Technologie selbst zu verlieben, anstatt sich unermüdlich darauf zu konzentrieren, wie diese Technologie ein echtes Benutzerproblem effektiv und wettbewerbsfähig löst.

Es ist auch wichtig, sich an die Voreingenommenheit der Überlebenden zu erinnern. Unternehmen wie Spotify und SAP sind zwar erstaunlich, aber ihr Erfolg bedeutet nicht, dass die systemischen Herausforderungen – Marktfragmentierung, Finanzierungslücken, regulatorische Hürden –, mit denen viele andere europäische Start-ups konfrontiert sind, nicht real sind. Diese erfolgreichen Unternehmen sind oft die Ausnahmen, die clevere Wege gefunden haben, um diese Hindernisse zu überwinden, nicht unbedingt repräsentativ für ein Ökosystem, das von Natur aus globale Technologiegiganten im gleichen Tempo wie die USA schafft.

Für Produktdesigner sind die Lektionen klar. Studieren Sie sowohl Erfolge als auch Misserfolge in Europa. Erfahren Sie aus Erfolgen, wie Unternehmen Innovationen mit realen Nutzerbedürfnissen in Einklang bringen und komplexe Märkte bedienen. Erkennen Sie aus Fehlern produktbezogene Fehler wie schlechte UX, lösen Sie das falsche Problem, hören Sie nicht auf Benutzerfeedback oder ignorieren Sie die Notwendigkeit eines tragfähigen Geschäftsmodells. Diese Geschichten zeigen, dass eine großartige Produktidee nur ein Teil davon ist; Eine starke Geschäftsstrategie, ein solides Finanzmanagement, operative Exzellenz und die Anpassungsfähigkeit des Marktes sind ebenso entscheidend.

Investieren US-Softwareunternehmen mehr in neue Ideen (R&D) und verfügen über eine stärkere „Innovationskultur“ als in Europa?

Wenn wir die F&E-Investitions- und Innovationskultur zwischen US-amerikanischen und europäischen Softwareunternehmen vergleichen, ist das eine gemischte Sache. Europa zeigt Stärke im allgemeinen FuE-Wachstum; Es gibt spezifische Schwächen im superwichtigen IKT-Softwaresektor und bei Investitionen in der Frühphase.

R & amp; D Ausgaben Vergleich

• Gesamttrends: Gute Nachrichten für Europa: Gesamtwachstum der FuE-Investitionen der EU-Unternehmen erreichte 9,8% 2023. Das hat tatsächlich beide US-Amerikaner übertroffen (5,9%) und Chinesisch (9.6%Erstmals seit 2013 gibt es Unternehmen. Weltweit lag die EU mit 18,7 % an zweiter Stelle bei den gesamten privaten FuE-Investitionen.% Anteil am Weltmarkt, hinter den USA (42,3)%) aber vor China (17,1)%). 87 Dies zeigt ein breites Engagement für Innovation in allen europäischen Industriezweigen.
• IKT-Softwaresektor – eine große Lücke: Aber hier ist eine kritische Schwachstelle für Europa: der Softwaresektor Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). US-Firmen dominieren globale R & amp; D hier, machen etwa 70% der weltweiten FuE-Investitionen des Sektors. Die FuE-Investitionen von EU-Unternehmen in IKT-Software sind weltweit nach wie vor gering. 87 Das ist eine große Sache, weil Software Innovationen überall antreibt.
• Software-as-a-Service (SaaS) Spezifikationen: Betrachtet man SaaS-Unternehmen im Frühstadium, so ergibt sich ein spürbarer Unterschied. SaaS-Unternehmen in den USA investieren tendenziell einen höheren Teil ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung (rund 40 Prozent).%) und haben in der Regel größere Technologie- und Produktteams (durchschnittlich 10 Personen). SaaS-Unternehmen in der europäischen Saatgutphase geben dagegen rund 23% Einnahmen aus R & amp; D und haben kleinere Tech-Teams (durchschnittlich 6 Personen). 22 Einige Analysen deuten darauf hin, dass europäische SaaS-Unternehmen frühzeitig weniger für die Technologieentwicklung und mehr für Vertrieb und Marketing ausgeben könnten, um schneller Einnahmen zu erzielen. 22 Interessanterweise neigt diese F&E-Ausgabenlücke zwischen US-amerikanischen und europäischen SaaS-Unternehmen dazu, zu schrumpfen oder zu verschwinden, wenn Unternehmen spätere Finanzierungsphasen wie Serie C erreichen. 22
• KI-Investitionsdisparität: Investitionen in KI, ein äußerst kritischer Bereich für Innovation, zeigen ebenfalls einen großen Unterschied. Zwischen 2018 und dem dritten Quartal 2023 erhielten US-KI-Unternehmen Berichten zufolge Investitionen in Höhe von 120 Mrd. EUR, während europäische KI-Unternehmen 32,5 Mrd. EUR erhielten. 1

Die geringeren FuE-Ausgaben in europäischen SaaS-Unternehmen im Frühstadium könnten eine direkte Folge eines risikoaverseren Investitionsklimas sein. 22 Wenn Investoren im Allgemeinen vorsichtiger sind und schneller Gewinne sehen wollen, werden Start-ups natürlich weniger Ressourcen in längerfristige, potenziell risikoreichere Forschung und Entwicklung investieren. Dies kann zwar zum kurzfristigen Überleben beitragen, könnte jedoch dazu führen, dass Produkte auf lange Sicht weniger technologisch unterschiedlich oder innovativ sind, auch wenn sie den unmittelbaren Marktbedürfnissen entsprechen.

Innovationskultur und Risikoappetit

BeyOnd nur R&D Geld, die breitere „Innovationskultur“ ist riesig. Europa wird oft als „risikoscheuer“ angesehen als die USA.1 Die unternehmerische Kultur der USA, insbesondere an Orten wie dem Silicon Valley, wird oft als toleranter gegenüber Misserfolgen angesehen und als Lernerfahrung betrachtet.21 In Teilen Europas kann das Scheitern von Unternehmen manchmal ein größeres Stigma mit sich bringen.

Kapital für Risikounternehmen im Frühstadium zu beschaffen, ist in Europa tendenziell schwieriger. Dieses finanzielle Umfeld kann Start-ups dazu bringen, Geld zu verdienen und von Anfang an profitabel zu werden, was möglicherweise ehrgeizigere, disruptivere oder längerfristige Innovationen ersticken kann. 1 Die Daten zeigen, dass nur etwa 8% Die Zahl der Unternehmen in der EU wird als „führende Innovatoren“ eingestuft, was in den USA doppelt so hoch ist. 1

Und wie wir bereits erwähnt haben, setzen US-Firmen neue Technologien wie Cloud- und KI-Tools oft schneller ein. 46 Auch die Arbeitskultur kann eine Rolle spielen; Europas Schwerpunkt auf der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist zwar gut für das Wohlbefinden, unterscheidet sich jedoch von der intensiven „Hustle Culture“, die häufig mit schnellen Innovationen in einigen US-amerikanischen Technologieumgebungen, insbesondere Start-ups, verbunden ist. 44 Eine Kultur, die weniger tolerant gegenüber Misserfolgen ist und Risikounternehmen weniger (finanzielle und gesellschaftliche) Unterstützung bietet, könnte von Natur aus weniger radikale Innovationen hervorbringen, selbst wenn inkrementelle Innovationen und Prozessoptimierung stark ausgeprägt sind.

Bei der „Innovationskultur“ geht es nicht nur um FuE-Labore oder Patente; Es geht um die Bereitschaft und Fähigkeit des gesamten Ökosystems, Störungen, Unsicherheit und große Ziele zu akzeptieren. Dazu gehören Universitäten, VCs, Regulierungsbehörden und die Art und Weise, wie die Gesellschaft Unternehmertum sieht. Das US-Ökosystem mit seinen starken historischen Verbindungen zwischen Universitätsforschung und Industrie, der massiven VC-Finanzierung für riskante Unternehmungen und einer allgemeinen gesellschaftlichen Geschichte, die oft die technologische Disruption verherrlicht, schafft einen fruchtbaren Boden für radikale Innovationen. Europas stärker fragmentierter Ansatz, ein historischer Fokus auf etablierte Wirtschaftszweige, ein vorsichtigeres Investitionsklima für sehr frühe Hochrisikounternehmen und manchmal ein strengerer oder langsamerer regulatorischer Kurs 30 könnten zusammen ein weniger zusammenhängendes und dynamisches Umfeld für radikale Softwareinnovationen schaffen, selbst mit großen Forschungstalenten.

Obwohl die jüngsten FuE-Investitionen der EU insgesamt Wachstum Die USA zu schlagen ist ein gutes Zeichen, die Typ R&D (mit dieser Verzögerung bei IKT-Software) und wie effektiv Innovation ist verwandelte sich in global wettbewerbsfähige Unternehmen sind nach wie vor kritische Herausforderungen für Europa. Europa verfügt über eine starke Forschungsbasis, die es oft schwer hat, diese wissenschaftlichen und technischen Fortschritte in marktbeherrschende Softwareprodukte und -dienstleistungen auf globaler Ebene umzusetzen.81

Für Produktdesigner kann diese Dynamik bedeuten, dass es in vielen europäischen Softwareunternehmen einen konservativeren Ansatz für Investitionen in hochexperimentelle, „Blue Sky“-Produktmerkmale oder radikal neue Produktkonzepte geben könnte. Der strategische Fokus könnte häufiger auf inkrementellen Verbesserungen, Funktionen mit einem klaren und schnellen Weg zum Geldverdienen oder Innovationen liegen, die klar definierte bestehende Marktbedürfnisse lösen, anstatt völlig neue Märkte zu schaffen.

Wie verändern aus Sicht eines Produktdesigners all diese Faktoren tatsächlich die Software, die wir in Europa im Vergleich zu den USA verwenden oder bauen?

Okay, all diese Dinge – Marktstruktur, Finanzierung, Talente, Regeln, Innovationskultur – existieren nicht nur in einem Vakuum. Sie verändern tatsächlich die Softwareprodukte, die wir in Europa im Vergleich zu den USA entwerfen, bauen und verwenden. Sie können es in der Produktreichweite, den Funktionen, der Benutzererfahrung und sogar in der Art und Weise sehen, wie sich „polierte“ Dinge anfühlen.

Produktreichweite und Skalierbarkeit

• Europäische Software: Da der europäische Markt so fragmentiert ist, wird Software, die dort entwickelt wird, oft vom ersten Tag an auf Lokalisierung und mehrere Märkte ausgerichtet. 10 Dies kann zu wirklich anpassungsfähigen und flexiblen Produkten führen. Aber wenn man so viele kleinere, vielfältige Märkte gleichzeitig bedienen muss, kann dies manchmal dazu führen, dass die ursprünglichen Versionen für keinen einzigen großen Markt über sehr tiefe Funktionen verfügen. Das Produkt könnte auf eine breitere Anziehungskraft an vielen Orten abzielen, anstatt auf eine tiefe Spezialisierung.
• US-Software: US-Unternehmen erreichen oft erst in einem großen, relativ einheitlichen Heimatmarkt massive Ausmaße. Auf diese Weise können sie wirklich tiefe, umfassende Feature-Sets für diese große anfängliche Benutzerbasis entwickeln und verfeinern, bevor sie überhaupt darüber nachdenken, international zu werden. So kann sich US-Software oft sehr poliert, funktionsreich und hochoptimiert für US-Benutzer direkt aus dem Gate heraus anfühlen.

Für Produktdesigner in Europa bedeutet dies oft, dass Sie natürlich eine stärkere „global-first“- oder „lokalisierungsbewusste“ Denkweise entwickeln. Der tägliche Umgang mit mehreren Sprachen, verschiedenen Kulturen und unterschiedlichen Regeln kann europäische Designer wirklich gut darin machen, wirklich internationale Produkte von Grund auf neu zu schaffen. Diese Fähigkeit, die sich aus der Steuerung der Komplexität ergibt, könnte ein echter Vorteil sein, wenn europäische Unternehmen global skalieren. Es ist ein Design-Muskel, den US-Designer, die sich schon früh hauptsächlich auf ihren riesigen Heimatmarkt konzentrieren könnten, nicht so sehr ausüben.

Feature Sets und Innovationsgeschwindigkeit

• Europäische Software: Das risikoscheuere Finanzierungsklima und das vorsichtigere regulatorische Umfeld könnten zu mehr inkrementellen Innovationen bei europäischer Software führen. 1 Produktmerkmale können priorisiert werden, wenn sie einen klaren, schnellen Weg zum Geldverdienen haben oder wenn sie bestimmte Vorschriften in vielen EU-Ländern erfüllen müssen. Die langsamere Einführung von Spitzentechnologie wie KI in einigen europäischen Sektoren 46 könnte zumindest anfangs auch weniger KI-getriebene oder hochexperimentelle Merkmale in einigen europäischen Produkten im Vergleich zu US-Produkten bedeuten.
• US-Software: Der Zugang zu größeren Finanzierungsrunden und eine allgemein höhere Risikotoleranz in den USA können experimentellere, ehrgeizigere und sogar „moonshot“-Funktionen befeuern. 1 Eine schnellere Einführung von KI und anderen neuen Technologien kann zu einer schnelleren Integration fortschrittlicher Funktionalitäten in US-Software führen.

Diese „Feature-Lücke“, von der die Menschen in der europäischen Software manchmal sprechen, wenn sie real ist, könnte weniger ein Mangel an innovativen Ideen als vielmehr eine strategische Notwendigkeit sein. Wenn Ihr Team sicherstellen muss, dass eine Funktion für mehr als 20 leicht unterschiedliche Benutzergruppen oder regulatorische Setups gut und konform funktioniert, sollten Sie sich logischerweise für eine einfachere, universell einsetzbare Version entscheiden. Ein US-Unternehmen, das einen riesigen, einheitlichen Binnenmarkt bedient, kann in eine hochspezialisierte, komplexe Version eines Features investieren, da es weiß, dass es für eine riesige Nutzerbasis sofort relevant ist.

User Experience (UX) und UI Design

• Europäische Software: Designer in Europa müssen Klarheit, Benutzerfreundlichkeit und Zugänglichkeit für verschiedene Sprach- und Kulturgruppen priorisieren. 32 Dies kann zu saubereren, universell verständlicheren Benutzeroberflächen führen, die oft minimalistisch aussehen, um kulturelle Fehlinterpretationen in Symbolen oder Layouts zu vermeiden. Dank der DSGVO, die die Art und Weise, wie Nutzerdaten erfasst, verwaltet und in der Schnittstelle angezeigt werden, prägt, liegt auch ein starker, gesetzlich vorgeschriebener Schwerpunkt auf dem Datenschutz durch Technikgestaltung. 35
• US-Software: Produkte, die hauptsächlich für den US-Markt entwickelt wurden, können manchmal kulturell spezifischer oder experimenteller in ihrer Benutzeroberfläche/UX sein, wobei gemeinsame kulturelle Referenzen oder Trends verwendet werden. Historisch gesehen hätten US-Unternehmen möglicherweise mehr Freiheit bei der Datenerfassung gehabt, was möglicherweise zu personalisierteren (wenn auch möglicherweise datenschutzintensiveren) Benutzererfahrungen geführt hätte, obwohl sich dies mit zunehmendem globalen Datenschutzbewusstsein ändert.

Das regulatorische Umfeld in Europa, insbesondere mit der DSGVO und den Transparenzvorschriften des KI-Gesetzes 28, gestaltet aktiv UI/UX-Muster rund um die Privatsphäre der Nutzer, die Einwilligung nach Aufklärung und die Erläuterung KI-gestützter Entscheidungen. Produktdesigner in Europa sind häufig führend, wenn es darum geht, diese komplexen rechtlichen Anforderungen in benutzerfreundliche und ethische Schnittstellen umzuwandeln. Dieser Fokus könnte dazu führen, dass europäische Software neue Best Practices für transparentes, vertrauenswürdiges und datenschutzgerechtes Design entwickelt, die schließlich breiter angenommen werden könnten, da andere Regionen ähnliche technische ethische Bedenken haben. Dies könnte zu einer echten Stärke und einem Markenzeichen des europäischen Softwaredesigns werden.

Qualität und Polnisch (Perceived)

Wie sich „gute“ oder „polierte“ Software anfühlt, ist subjektiv. Europäische Software kann, insbesondere wenn sie für bestimmte Nischen (wie die Übersetzung 66 von DeepL) oder von Unternehmen mit starken Ingenieurtraditionen entwickelt wird, von unglaublich hoher Qualität sein. Aber die schiere Menge an Ressourcen, die US-Tech-Giganten haben, ermöglicht es ihnen, massiv in jeden Aspekt der Produktverfeinerung zu investieren. Dies bedeutet umfangreiche Benutzertests mit riesigen Benutzerbasen, dedizierte QA-Teams, schnelle Fehlerbehebung und ständige Iteration auf UI-Polish. All dies kann zu einer Wahrnehmung von höherer Gesamtqualität, Stabilität oder Robustheit in weit verbreiteter US-Software führen.

Integration und Ökosysteme

US-Tech-Giganten haben riesige, miteinander verbundene Ökosysteme von Produkten und Dienstleistungen aufgebaut (denken Sie an die Apps von Google, die Hardware/Software von Apple, Microsofts Unternehmen und Verbraucher). Software von diesen Unternehmen funktioniert oft nahtlos innerhalb ihres eigenen Ökosystems, was ein starker UX-Vorteil ist und eine starke Benutzerbindung schafft. Europäische Softwareprodukte müssen sich, sofern sie nicht von einem großen Akteur wie SAP stammen, möglicherweise stärker auf die Interoperabilität konzentrieren und sicherstellen, dass sie mit einer breiteren Palette verschiedener Systeme und Plattformen von Drittanbietern zusammenarbeiten, was die stärker fragmentierte Technologielandschaft widerspiegelt, in der sie häufig tätig sind.

Für Produktdesigner ist es daher von entscheidender Bedeutung, diese verschiedenen Einschränkungen und Möglichkeiten zu kennen. Wenn Sie in Europa planen, sind die Konzentration auf eine solide Lokalisierung, die Gestaltung auf Anpassungsfähigkeit, das tiefe Verständnis und die Integration von Datenschutzvorschriften durch Design und die Einfallsreichtum mit potenziell knapperen Budgets oft sehr wichtig. Wenn man mit US-Produkten vergleicht oder mit ihnen konkurriert, ist es gut, ihre Ressourcenvorteile zu verstehen und sich dann darauf zu konzentrieren, wo man differenzieren kann – vielleicht eine überlegene UX für eine Nische, eine stärkere Privatsphäre oder eine bessere Lösung für einzigartige Bedürfnisse des europäischen Marktes. Die Herausforderungen in der europäischen Softwarewelt können auch eine Quelle der Stärke sein: Von Anfang an auf Komplexität ausgelegt zu sein, kann zu widerstandsfähigeren, anpassungsfähigen und global ausgerichteten Produkten führen.

Schlussfolgerung: Überbrückung der Kluft – Der Weg nach vorn für europäische Software

Also dieses Gefühl, dass sich die europäische Softwareindustrie auf einem anderen Spielfeld befindet als die USA? Es kommt von einer Reihe miteinander verbundener Dinge. Das massive Ausmaß und das Geld der US-Tech-Giganten, die auf einem großen, ziemlich einheitlichen Heimatmarkt aufgebaut sind, schaffen ein hartes Wettbewerbsumfeld. Europa mit seiner erstaunlichen, aber fragmentierten Mischung aus Sprachen, Kulturen und nationalen Regeln hat eingebaute Herausforderungen für die schnelle und breite Skalierung. Unterschiede im Risikokapital, bei denen US-Startups oft größere Schecks erhalten und dazu gedrängt werden, größere Risiken einzugehen, prägen auch das Wachstum von Unternehmen und das, was sie anstreben. Auch der „Brain Drain“ einiger Top-Talente in die USA, der von dieser Dynamik angezogen wird, spielt eine Rolle. Und die umfassenden Vorschriften der EU zielen zwar auf einen vertrauenswürdigen digitalen Raum ab, fügen jedoch Compliance-Arbeit hinzu, die insbesondere Start-ups treffen und möglicherweise Innovationen im Vergleich zu Orten mit weniger Vorschriften verlangsamen kann.

Das soll aber nicht heißen, dass Europa weder über unglaubliche Fähigkeiten noch über unglaubliches Potenzial verfügt. Der Kontinent verfügt über erstaunliche Ingenieurstalente, eine wachsende (wenn auch noch kleinere) Investitionsszene und weltweit führende Unternehmen in spezialisierter B2B-Software, Deep Tech und Branchen, in denen Technologie tief verwurzelt ist. Europäische Software zeichnet sich oft durch Qualität aus, und ihre Designer sind von Anfang an sehr gut darin, mit Komplexität umzugehen und Ethik wie Datenschutz zu priorisieren. Die Herausforderungen der Marktfragmentierung können tatsächlich eine globale Denkweise und hochgradig anpassungsfähige Produkte fördern.

Bei der europäischen Software geht es darum, diese Herausforderungen anzugehen und gleichzeitig ihre einzigartigen Stärken auszuspielen. Mehr Anstrengungen der EU zur wirklichen Vereinheitlichung des digitalen Binnenmarkts, die es Start-ups erleichtern, grenzüberschreitend tätig zu sein, sind von großer Bedeutung. Der Aufbau eines stärkeren, risikotoleranteren heimischen VC-Marktes, insbesondere für Wachstumsfinanzierungen, ist der Schlüssel, um europäischen Unternehmen dabei zu helfen, selbstständig zu skalieren. Kontinuierliche Investitionen in Forschung und Entwicklung, insbesondere in kritischen Bereichen wie KI und Software, sowie bessere Möglichkeiten, Forschung in tatsächliche Produkte umzuwandeln, werden von entscheidender Bedeutung sein.

Für Produktdesigner in Europa bietet diese Landschaft sowohl einzigartige Herausforderungen als auch echte Chancen. Die Notwendigkeit, sprachliche und kulturelle Vielfalt zu gestalten, Datenschutz und Ethik aus dem Kern heraus in Produkte zu integrieren und mit potenziell knapperen Ressourcen zu innovieren, kann hochqualifizierte, anpassungsfähige und global ausgerichtete Fachkräfte schaffen. Da Europa seine Rolle in der globalen digitalen Wirtschaft immer wieder definiert, könnte die Konzentration auf seine inhärenten Stärken – wie industrielle Software, B2B-Lösungen, vertrauenswürdige KI und Technologie, die mit seinen Werten im Einklang steht – zu einer wettbewerbsfähigeren und einflussreicheren Softwareindustrie führen. Es ist ein fortlaufender Weg, um diese wahrgenommene Lücke zu schließen, die Europas Innovationsfähigkeit in Verbindung mit einer intelligenten Fokussierung auf seine Vorteile vielversprechend für die Zukunft ist. Bei uns dreht sich alles ums Bauen, und es gibt viel zu bauen.

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