Europas Software-Herausforderung und Wege zu ihrer Überwindung

In Ordnung, also schauen wir uns etwas an, das viele von uns in der Technik bemerkt haben: Europa hat erstaunliche Talente, viele intelligente Menschen bauen coole Dinge; Aber wenn man sich die globale Bühne anschaut, vor allem in der Software, fühlt es sich an, als hätten die USA nur eine andere Art von Ausmaß und Wirkung. Dabei geht es nicht darum, zu sagen, dass ein Ort „besser“ ist – es geht darum, die Dynamik zu verstehen.

Nun, das ist nicht nur eine ökonomische Fußnote. Es hat wirkliche Konsequenzen für alle, die hier Produkte bauen. Wenn Sie Produktdesigner in Europa sind, prägen diese Marktdynamiken Ihre Welt – die Art von Projekten, die Sie angehen können, die Ressourcen, die Sie erhalten, wie schnell Ihr Team iterieren kann, und die Art von ehrgeizigen Wetten, die Sie abschließen können. Es wirkt sich grundlegend auf die Umwelt aus, um wirklich bahnbrechende Designs und Dienstleistungen zu schaffen.

Warum scheint es also schwieriger zu sein, diese massiven, globalen Softwareplattformen aus Europa zu bauen?

Wir werden dies aufschlüsseln, uns die verschiedenen Teile ansehen – wie die Märkte strukturiert sind, wo das Geld fließt, wie sich Talent bewegt, die Regeln der Straße und was alles für den tatsächlichen Bau von Produkten bedeutet. Unser Ziel ist es, ein klares und ehrliches Verständnis dafür zu erlangen, warum der europäische Softwaresektor mit diesen einzigartigen Herausforderungen konfrontiert ist und was dies für uns alle bedeutet, die wir daran arbeiten, seine Zukunft zu gestalten und aufzubauen. Lasst uns hineingehen.

Warum scheinen US-Tech-Unternehmen so viel größer und dominanter zu sein als europäische?

Also, Sie schauen sich die großen US-Tech-Unternehmen an, und die Skala ist einfach riesig, oder? Es ist nicht nur ein Gefühl; Die Zahlen untermauern es. Dieses Größen-Ding? Es ist eine große Sache, wie sich die Dinge weltweit abspielen.

Die schiere Skala der US-Tech-Giganten

Denken Sie an Unternehmen wie Alphabet, Apple, Amazon, Meta, Microsoft, Nvidia und Tesla – was manche Leute die „Magnificent Seven“ nennen. 1 Ihre Marktkapitalisierung liegt in den Billionen. Microsoft, Anfang 2025, wir sprechen über $3,2 Billionen; Apple, fast $3 Billionen. 2 Vergleiche dies mit Europas größtem Tech-Player, SAP. Großes Unternehmen seine Marktkapitalisierung war um $340-$345 Mrd. im Mai 2025. 3 Die Top 5 der US-Tech-Unternehmen allein Sie sind viele, viele Billionen wert. 2

Und wenn man sich die Top 100 Tech-Unternehmen weltweit nach Marktkapitalisierung anschaut, sind 18 von ihnen in den USA ansässig. Europa? Keine Unternehmen in den globalen Top 10 im Moment. 6 Hier geht es nicht nur darum, Rechte zu prahlen; Diese Art von Geld bedeutet mehr Kraftstoff für R & amp; D, die besten Menschen von überall anziehen, riesiges Marketing und einfach in der Lage, groß zu werden, global. Und wenn du so groß bist, bekommst du diese mächtigen Netzwerkeffekte – mehr Leute, die deine Sachen verwenden, machen sie noch wertvoller, und das ist für kleinere Spieler schwierig.

Dieser finanzielle Muskel ist ein großer strategischer Vorteil. Dies bedeutet einen leichteren Zugang zu Kapital, die Möglichkeit, vielversprechende Start-ups zu erwerben, und die Finanzierung dieser großen, ehrgeizigen „Moonshot“-Projekte. Es ist ein Zyklus, der ihre Position stärkt und es für europäische Unternehmen wirklich schwierig macht, diese Art von globalem Maßstab zu erreichen. Selbst wirklich erfolgreiche europäische Unternehmen wie SAP oder ASML spielen in einer anderen Finanzliga. 3

Dominanz in wichtigen digitalen Märkten

Neben dem Geld betreiben US-Unternehmen auch viele der Websites und Plattformen, die die Welt jeden Tag nutzt. Google Search, YouTube, Facebook, Instagram – alle in den USA geboren, Milliarden von Nutzern jeden Monat. 7 Das ist eine Menge Kontrolle darüber, wie Menschen sich verbinden, Informationen finden und teilen.

Diese Plattformdominanz ermöglicht es ihnen, Standards zu setzen, den Zugriff zu verwalten und unglaubliche Datenmengen zu sammeln. Diese Daten fördern dann mehr Innovation, insbesondere in der KI und machen Produkte super persönlich, was sie nur stärker macht. Es ist das „Gewinner-Nehmen-meisten“-Ding, das Sie auf digitalen Märkten sehen. 9 US-Unternehmen haben oft einen Vorsprung beim Aufbau dieser globalen Netzwerke. Europäische Unternehmen, die oft kleinere und fragmentiertere Märkte gründen, finden es schwieriger, diese anfängliche Größenordnung zu erreichen, um wirklich im Wettbewerb zu bestehen.

Vergleich der Marktkapitalisierung: USA vs. Europa (Anfang 2025)

Rang	Top-Tech-Unternehmen in den USA	Marktkapitalisierung (USD)	Europäische Top-Tech-Unternehmen	Marktkapitalisierung (USD)
1	Microsoft	$3,24 Billionen	SAP SE (Deutschland)	$345 Milliarden
2	Apfel	$2,97 Billionen	ASML Holding N.V. (NL)	$277 Milliarden
3	NVIDIA	$2,78 Billionen	Siemens AG (Deutschland)	$189 Milliarden
4	Alphabet (Google)	$2,00 Billionen	Schneider Electric S.E. (FR)	$134 Milliarden
5	Amazon	$1,98 Billionen	Deutsche Telekom AG (DE)	$177 Milliarden

Quellen:.2 Die Zahlen sind Näherungswerte für Anfang/Mitte 2025 auf der Grundlage verfügbarer Daten.

Anmerkung: Die europäischen Rankings können schwanken. Siemens und die Deutsche Telekom gehören zu den wichtigsten technologiebezogenen Industrie- und Telekommunikationsunternehmen. Reine Software-/Internetunternehmen von vergleichbarer Größe wie die US-Top-5 sind weniger.

Für Produktdesigner bedeutet dies, dass Sie in Europa möglicherweise mit knapperen Budgets arbeiten. Mehr Druck, um schnell Ergebnisse zu zeigen. Und vielleicht weniger Zugriff auf die massiven Benutzerdatenpools, die dazu beitragen, das Design in den großen US-Unternehmen voranzutreiben. Es bedeutet nur, dass Sie kreativ und fokussiert sein müssen.

Wie erschwert die Mischung aus Sprachen, Kulturen und Regeln in Europa die Entwicklung und den Verkauf von Software im Vergleich zu den USA?

Die Vielfalt Europas ist erstaunlich – so viele Sprachen, Kulturen, unterschiedliche Vorgehensweisen. Das ist eine Stärke. Aber für den Aufbau und die Skalierung von Software auf dem gesamten Kontinent schafft es definitiv einige einzigartige Herausforderungen, besonders wenn man es mit den USA vergleicht, die ein ziemlich großer, einheitlicher Markt sind.

Die Herausforderung der Marktfragmentierung

Wenn Sie ein Start-up in den USA sind, können Sie oft ein Produkt in englischer Sprache erstellen und sofort ein großes Publikum erreichen. In Europa ist es eher wie ein Mosaik aus verschiedenen Ländern. 10 Jeder hat seine eigene(n) Sprache(n), kulturelle Normen, wie Menschen Dinge kaufen, manchmal verschiedene Währungen (obwohl der Euro viel geholfen hat), unterschiedliche Steuerregeln, unterschiedliche Gesetze. 10

Die Einführung eines Produkts in ganz Europa ist also nicht nur eine einfache Einführung. Sie müssen viel in die Lokalisierung investieren – und das ist mehr als nur die Übersetzung von Texten. Ihr Produkt, Ihr Marketing, Ihre Kundenbetreuung, auch wie Sie arbeiten, muss für jedes Land optimiert werden. 10 Das fügt Kosten hinzu und verlangsamt die Dinge. Zum beispiel kann die einstellung von jemandem in frankreich über 40 bedeuten.% von ihrem Gehalt geht an Sozialbeiträge, gegenüber rund 11% in Irland. 10

Die Menschen machen die Dinge einfach anders. Deutsche mögen oft Lastschrift, viele Rumänen (wie 30%) haben nicht einmal Bankkonten, und die Niederlande haben ihr eigenes beliebtes Online-Zahlungssystem, iDEAL. 10 Wenn Sie E-Commerce oder Dienstleistungen aufbauen, müssen Sie all dies unterstützen. Diese Fragmentierung macht es schwieriger, diese Skaleneffekte schnell zu erzielen, wie es US-Unternehmen können. Ein US-Startup kann sein Produkt oft auf seinem Heimatmarkt festnageln, bevor es international tätig wird. Europäische Unternehmen müssen bei der Lokalisierung oft viel früher „sehr vorsätzlich“ vorgehen und benötigen möglicherweise Teams vor Ort in verschiedenen Ländern. 10

Dies bedeutet, dass europäische Softwareunternehmen oft Produkte so entwerfen müssen, dass sie modular und vom ersten Tag an einfach zu lokalisieren sind. Das kann auf lange Sicht gut sein – man baut wirklich anpassungsfähige Produkte. Aber es kann Sie am Anfang verlangsamen, wenn Sie versuchen, einen großen Markt zu erobern. Es ist, als ob man von Anfang an „international gezwungen“ wäre, während US-Unternehmen oft zuerst im Inland große Gewinne erzielen können. 10

Regulierungskomplexität über Grenzen hinweg

Dann gibt es alle unterschiedlichen Rechtssysteme in jedem europäischen Land. Das fügt eine weitere Schicht an Komplexität und Kosten hinzu. 10 Wir sprechen über Verbraucherschutz, Vorschriften für digitale Dienste, Datenschutz (auch mit der DSGVO können die Länder ihre eigenen Entscheidungen treffen), E-Commerce-Gesetze.

Die EU arbeitet an einem „digitalen Binnenmarkt“, um dies zu erleichtern. Viele Start-ups sagen, dass es vor Ort aufgrund aller nationalen Unterschiede immer noch ziemlich kompliziert ist. 10 This regulatory maze can slow down expansion and pull resources – money, people, focus – away from building and innovating, and into just making sure you’re compliant everywhere.

Diese „Kosten der Komplexität“ sind nicht nur Geld. It’s also about the opportunities you miss and the focus you lose. The time and energy spent figuring out 27+ different sets of rules and cultures is time you’re not spending on making your product amazing or marketing it to a huge, unified audience. 10 Es kann die Produktentwicklung reaktiver machen und auf all diese verschiedenen externen Bedürfnisse reagieren, anstatt proaktiv und innovationsgetrieben zu sein, wie ein US-Unternehmen oft in seinem großen Heimatmarkt sein kann.

Für Designer in Europa bedeutet dies, dass über Lokalisierung – Sprache, kulturelle Normen, Zahlungssysteme, Rechtsfragen – schon sehr früh nachgedacht wird. Möglicherweise benötigen Sie flexiblere Benutzeroberflächen und UX-Flows, um unterschiedliche Benutzererwartungen und Textlängen von Übersetzungen zu bewältigen.

Stimmt es, dass US-Startups mehr Geld bekommen und ermutigt werden, größere Risiken einzugehen als europäische? Wie wirkt sich das auf die Software aus?

Ja, es gibt einen echten Unterschied darin, wie Risikokapital funktioniert und wie die Menschen über Risiken in den USA im Vergleich zu Europa denken. Und das prägt definitiv die Arten von Software-Unternehmen, die Sie sehen.

Venture-Capital-Landschaft – Eine Geschichte zweier Kontinente

Die US-amerikanische VC-Szene ist einfach größer, reifer und bringt mehr Geld in Arbeit als in Europa. 11 Im Jahr 2023 haben US-Startups Berichten zufolge dreimal das gesammelt, was europäische Start-ups getan haben. 15 Und Anfang 2025 bekamen US-Startups $13,1 Milliarden, wie 70% der globalen VC-Finanzierung von Unternehmen im ersten Quartal, während europäische Unternehmen $3,5 Milliarden oder 19%. 14

Deal-Größen sind in der Regel auch in den USA größer. Der durchschnittliche CVC-unterstützte Deal in den USA war $17 Millionen im ersten Quartal 2025, über 50% mehr als Europas $10,9 Millionen. 14 Und US-Startups sind offenbar doppelt so wahrscheinlich, Finanzierungsrunden zu bekommen $15 Millionen. 16

European VC has grown a lot – like tenfold more capital invested from 2015-2024 ($426 Mrd.) im Vergleich zum vorangegangenen Jahrzehnt ($43 Mrd.) 11 – aber es besteht immer noch eine große „Wachstumsfinanzierungslücke“ im Vergleich zu den USA. Wir reden hier herum $375 Milliarden. 9 Selbst bei einer starken Erholung der europäischen VC im Jahr 2024 mit 22 Mrd. EUR, die aufgebracht und 18 Mrd. EUR investiert wurden, ist der Gesamtumfang nur geringfügiger.

Dabei geht es nicht nur um den Geldbetrag; Es scheint sich auf die Arten von Unternehmen und Ambitionen zu auswirken, die finanziert werden. Mehr Geld und vielleicht eine höhere Risikotoleranz in den USA können Wetten auf diese „Moonshot“-Ideen fördern, die darauf abzielen, einen Markt vollständig zu stören. In Europa könnte sich die Finanzierung eher an Unternehmen mit einem klareren, schnelleren Weg zum Gewinn oder an Unternehmen richten, die definiertere Probleme lösen. Dies könnte der Grund sein, warum wir sehen, dass weniger wirklich transformative, kategoriedefinierende Softwareunternehmen aus Europa kommen. Einige sagen, dass ein „tödlicher Fehler“ einiger europäischer Gründer zu risikoscheu ist und inkrementell denkt, anstatt auf globale Disruption zu zielen. 19

Risikoappetit und Wachstumsstrategien

Es gibt diese gemeinsame Vorstellung, dass sich US-Investoren und -Gründer mit Risiken einfach wohler fühlen. Die Kultur priorisiert oft superschnelles Wachstum, erobert den Markt und erreicht massive Ausmaße, auch wenn es bedeutet, kurzfristig viel Geld zu verlieren. 1 Denken Sie an Uber oder Amazon – sie haben jahrelang viel Geld verloren, während sie ihre Marktpositionen aufgebaut haben. 19

In Europa wurden Start-ups und Investoren in der Vergangenheit als vorsichtiger und „risikoscheuer“ angesehen. 1 Es könnte stärker darauf geachtet werden, Geld zu verdienen und früher profitabel zu werden. Historisch gesehen meldeten europäische VC-Fonds auch niedrigere Durchschnittsrenditen als US-amerikanische, was sie möglicherweise noch vorsichtiger gemacht hätte. 13 Sie können dies in frühen R & amp; D-Ausgaben sehen: US-SaaS-Unternehmen könnten rund 40% ihre Einnahmen in FuE umzuwandeln, während sie in Europa näher an 23 liegen;%. Größere, häufigere Finanzierungsrunden und eine höhere Toleranz für finanzielle Risiken lassen US-Softwareunternehmen schneller skalieren, mehr für Marketing und Einstellung ausgeben und möglicherweise Konkurrenten übertreffen, die vorsichtiger mit ihrem Geld umgehen.

Abhängigkeit von US-Kapital

Diese Finanzierungslücke in Europa, insbesondere für diese größeren Wachstumsrunden in späteren Phasen, bedeutet, dass viele vielversprechende europäische Scale-ups – vielleicht sogar jeder zweite – am Ende nach Geld von US-amerikanischen VCs suchen. 16 Damit erhalten sie das Kapital, das sie benötigen, und es zeigt auch, dass es nicht genug große europäische Mittel gibt, um die Arbeit zu erledigen. Die Menschen in Europa beginnen zu sagen, dass große inländische Investoren, wie Pensionsfonds (die derzeit einen winzigen Bruchteil setzen, wie 0,01%, von ihrem Geld in europäische Technologie), sollte verstärkt werden und mehr in ihr eigenes Technologie-Ökosystem investieren. 9

Sich beim Wachstum auf US-Kapital zu verlassen, kann subtile Auswirkungen haben. US-Investoren könnten eine US-zentrierte Sichtweise vertreten, die die Strategie eines Start-ups beeinflussen könnte. Sie könnten auch europäische Unternehmen ermutigen oder sogar verlangen, ein US-Hauptquartier einzurichten, um mehr Kapital, Talente und Zugang zum großen US-Markt zu erhalten, wie es mit dem Start-up 11x geschah. 15 Gut für das Wachstum des Unternehmens kann es zu einem „Brain Drain“ führen und den wirtschaftlichen Nutzen von Europa weg verlagern.

Und dies hängt mit einer sogenannten „Vertrauenskrise“ in der europäischen Technologie zusammen. 9 Ein ständiger Vergleich des europäischen Erfolgs mit US-Bewertungen und -Finanzierungen sowie Schwierigkeiten bei der Suche nach großen europäischen Wachstumsrunden können Vertrauen und Ehrgeiz dämpfen. Es kann zu einem Zyklus werden, in dem wahrgenommene Grenzen im Ökosystem tatsächlich real werden.

Risikokapital-Schnappschuss: USA vs. Europa

Metrisch	US-Startups	Europäische Startups
VC-Investition insgesamt (2023 Beispiel)	\~3x EU-Förderung 15	Signifikant, aber folgt uns
CVC-geförderte Finanzierung (1. Quartal 2025\)	$13,1 Milliarden (70 Millionen)% (weltweit) 14	$3,5 Milliarden (19% (weltweit) 14
Mediane CVC-gestützte Dealgröße (Q1 2025\)	$17 Millionen 14	$10,9 Millionen 14
Wahrscheinlichkeit von $15M+ Runden	2x wahrscheinlicher 16	Weniger wahrscheinlich 16
Early-Stage SaaS R\&D Spend (% von Rev)	40% (Samen) 22	23% (Samen) 22
Wachstumsfinanzierungslücke	Weniger ausgeprägt	Geschätzte $375 Milliarden 9
Abhängigkeit von ausländischem Kapital	Niedriger	Höher, vor allem auf US für Wachstumsrunden 16

Für Produktdesigner bedeutet das alles unterschiedliche Arbeitsumgebungen. In einem gut finanzierten US-Startup haben Sie möglicherweise mehr Ressourcen für große Experimente, größere Teams und aggressive Benutzerakquise. In Europa müssen Sie möglicherweise einfallsreicher sein, sich auf schlanke Methoden konzentrieren und Produkte entwerfen, die ihren Wert zeigen und den Produktmarkt mit weniger anfänglichem Geld fit finden. Der Druck auf frühere Gewinne in Europa könnte auch Designentscheidungen beeinflussen und auf Funktionen drängen, die schnell Geld verdienen.

Große Wetten: Wie gestaltet der europäische Risikoansatz das, was wir aufbauen können?

Ein großer Teil dieses Puzzles ist, wie wir über das Risiko denken. Tom Blomfield, der Monzo und GoCardless baute, wies auf etwas Wichtiges hin: in Europa, insbesondere im Vereinigten Königreich, geht man diese wirklich großen, ehrgeizigen Geschäftsziele an und geht große Risiken ein – dies wird oft als etwas negativ angesehen.2 Das unterscheidet sich von den USA, wo es diese Idee des „amerikanischen Traums“ gibt, dass man, wenn man klug ist und hart arbeitet, etwas Massives aufbauen kann. Im Silicon Valley herrscht dieser Optimismus.2

Blomfield spricht davon, dass die USA eine „positive Summenmentalität“ haben – die Idee, dass, wenn Unternehmen wachsen, alle davon profitieren. In Europa ist er der Meinung, dass es eher „Null-Summe“ ist, wo der erste Gedanke oft darin besteht, neue Dinge aus Orten wie Kalifornien zu regulieren und zu besteuern, die uns einen Vorteil verschaffen, anstatt wirklich auf die Schaffung unserer eigenen disruptiven Innovationen zu drängen.2 Als er anfing, waren die erfolgreichen Menschen, die er kannte, in traditionellen Jobs tätig, nicht in der Entwicklung von Software.2 Dies prägt das Ziel der Menschen. Und wenn europäische Gründer plädieren, könnten sie auf „realistische“ Ergebnisse abzielen. Die Sache ist, dass für viele frühe Startups „realistisch“ oft bedeutet, es nicht zu schaffen. In den USA werden Gründer dazu gedrängt, den Traum, das „Top-1-Prozent-Ergebnis“, vorzustellen, auch wenn es verrückt klingt.2 Das ist es, wonach VCs suchen, denn sie wissen, dass sich die meisten Wetten nicht auszahlen werden, aber das 1000-fache deckt alles andere ab.2 Europäische VCs? Oft konzentrierter darauf, nicht zu verlieren, und fordert Dreijahrespläne, um die Gewinnschwelle zu erreichen – was schwierig ist, wenn Sie versuchen, etwas Neues aufzubauen und schnell zu wachsen.2

Was bedeutet das für Produktdesigner, die versuchen, neue Dinge zu bauen?

• Weniger Platz für mutige Ideen: Wenn die Kultur misstrauisch ist, könnten Designer zögern, auf diese wirklich da draußen liegenden, bahnbrechenden Produktideen zu drängen.
• Fokus auf Quick Wins: Es kann Druck geben, gesprochen oder unausgesprochen, Dinge zu entwerfen, die schnell Geld verdienen oder sehr offensichtliche Probleme lösen. Dies kann die Art von langfristigem, ehrgeizigem Denken zurückhalten, das zu großen Durchbrüchen führt.
• Weniger „Moonshots“: Das gesamte System könnte nur weniger Chancen bieten, an diesen massiven „Moonshot“-Projekten zu arbeiten, die alles verändern könnten, aber auch eine hohe Chance haben, nicht zu funktionieren.
• Härterer Deal für Mitarbeiter: Alex Savin wies darauf hin, dass es sich für Menschen, die bei Startups in Ländern wie Großbritannien arbeiten, wie ein großes Risiko (lange Stunden, hoher Stress) anfühlen kann, wenn sie nicht immer eine große Belohnung erhalten (kleineres Eigenkapital, niedrigere Löhne im Vergleich zu großen Unternehmen).3 Das wirkt sich darauf aus, wie bereit die Menschen sind, all-in zu gehen.

Das ist nicht nur eine abstrakte kulturelle Sache. Es wirkt sich direkt darauf aus, wie Geld fließt und wie ehrgeizig Unternehmen sein können. Wenn eine Gesellschaft im Allgemeinen auf das Scheitern herabschaut oder großen Ambitionen misstrauisch gegenübersteht, werden die Anleger vorsichtiger sein. Sie werden sicherere Wetten bevorzugen, auch wenn die potenzielle Auszahlung geringer ist. Die Gründer passen dann ihre Stellplätze und vielleicht sogar ihre Vision an. Und Produktdesigner in diesen Unternehmen arbeiten am Ende an begrenzteren Produktstrategien. Es ist ein Zyklus: Weniger große Einsätze bedeuten weniger massive Erfolge, was den vorsichtigen Ansatz verstärkt.

Blomfield spricht auch über den „Flywheel-Effekt“ – wie ein Tech-Ökosystem in Gang kommt.2 Frühe Pioniere gründen Unternehmen. Einige sind erfolgreich, werden gekauft oder gehen an die Öffentlichkeit. Diese Gründer werden oft wohlhabend und reinvestieren als VCs oder Angel-Investoren. Frühe Mitarbeiter lernen, bekommen etwas Kapital und beginnen ihre eigenen Dinge oder investieren. Später lernen die Mitarbeiter, Unternehmen zu skalieren und Führungskräfte für die nächste Welle zu werden. Wenn weniger Menschen diese anfänglichen großen Risiken eingehen, verlangsamt sich das ganze Schwungrad. Für Designer bedeutet dies weniger lokale Erfolgsgeschichten, von denen sie lernen können, weniger erfahrene Mentoren und weniger neue Unternehmungen.

Wenn Sie also Produktdesigner an einem risikoscheueren Ort sind, arbeiten Sie möglicherweise hauptsächlich an „sicheren“ Produkten. Bei der Produktstrategie könnte es mehr um kleine Verbesserungen gehen, um die Optimierung dessen, was bereits vorhanden ist, oder um den Aufbau von Dingen mit einer sehr klaren, kurzfristigen Auszahlung. Das ist eine wichtige Arbeit, aber für Designer, die etwas bauen wollen, das das Spiel wirklich verändert, kann es weniger aufregend sein. Es kann die Möglichkeiten für die Art von großem, experimentellem Denken einschränken, das oft zu echter Innovation führt.

Gehen Europas beste Tech-Talente in die USA („brain drain“), und was bedeutet dies für europäische Software?

Diese Idee des „Brain Drain“ – qualifizierte Techniker aus Europa, die in die USA ziehen – ist eine echte Sache und hat definitiv Auswirkungen auf die europäische Softwareszene.

Die Realität von Brain Drain

Europa hat es schwer, einige seiner besten KI- und MINT-Talente zu behalten. Viele hochqualifizierte Menschen ziehen in die USA, weil sie bessere Chancen bei großen Technologieunternehmen und gut finanzierten Forschungsstandorten sehen. 15 Ein Bericht von Atomico aus dem Jahr 2022 besagt, dass etwa 20% Europas Top-Ingenieure waren für bessere Karrierewege in die USA gezogen. 15

Jetzt wächst Europas gesamter Pool an Tech-Talenten rasch – rund 3,5 Millionen Menschen wachsen mit einer ähnlichen Rate wie die 16 US-Amerikaner –, aber der Verlust der erfahrensten und spezialisiertesten Menschen kann wirklich wehtun. Dies sind die Leute, die Innovation anführen, neue Talente betreuen oder die nächsten großen europäischen Unternehmen gründen könnten.

Bei diesem „Brain Drain“ geht es nicht nur darum, Mitarbeiter zu verlieren; Es geht darum, potenzielle Katalysatoren für das gesamte Ökosystem zu verlieren. Erfahrene Ingenieure und Produktführer, die in die USA ziehen, hätten ansonsten möglicherweise ihre eigenen Unternehmen in Europa gegründet, jüngere Talente betreut oder wertvolle globale Erfahrungen zurückgebracht. Wenn sie gehen, kann dies zu einer Lücke in der Führung und dem Fachwissen auf hoher Ebene führen, die schwer zu füllen ist. Dies wirkt sich auf die Dichte der Top-Talente und -Erfahrungen aus, die Innovationszentren benötigen, um erfolgreich zu sein.

Ursachen jenseits des Gehalts

Sicher, höhere Gehälter im US-Tech-Sektor sind ein Pull. Aber es ist komplizierter als das. Es gibt diese „ambition gap“, von der die Menschen in Europa sprechen; Die USA werden oft als der Ort angesehen, an dem man an diesen riesigen, globalen Projekten bei den dominierenden Technologieunternehmen arbeiten kann. 15 Menschen, die umziehen, sprechen auch von einem leichteren Zugang zu großer Finanzierung, spezialisierteren Talenten in Orten wie Silicon Valley, einem regulatorischen Umfeld, das sich für schnelle Innovationen weniger restriktiv anfühlt, und einem größeren, wohlhabenderen Kundenstamm. 15

Außerdem gibt es in Europa nicht so viele Universitäten, die mit Orten wie Stanford und dem MIT konkurrieren können, wenn es um Forschungsförderung, Verbindungen zur Industrie, Mentoring und die Förderung dieses Unternehmergeistes geht. 21

Die Idee „besserer Chancen“ in den USA ist eine Art Selbstverstärkung und hängt mit den Finanzierungs- und Größenproblemen zusammen, über die wir gesprochen haben. Wenn es den europäischen Unternehmen schwerer fällt, große Finanzmittel zu erhalten und weltweit zu skalieren, werden sie natürlich weniger Chancen für die Menschen bieten, an Produkten zu arbeiten, die das Wachstum und die Welt verändern. Das macht die USA mit ihren Tech-Giganten und gut finanzierten Startups attraktiver für ambitionierte Talente, und so geht der Zyklus weiter.

Auswirkungen auf das europäische Software-Ökosystem

Wenn Top-Talente gehen, verlangsamt dies Innovationen und schadet lokalen Tech-Ökosystemen. Weniger erfahrene Ingenieure, Produktmanager und potenzielle Gründer machen es schwieriger, komplexe Projekte zu leiten, andere zu betreuen und weltweit wettbewerbsfähige Unternehmen aufzubauen.

Dies kann zu einem harten Zyklus führen: Wenn die ehrgeizigsten und qualifiziertesten Menschen weiter gehen, ist es für die zurückgelassenen Unternehmen schwieriger, zu skalieren und mehr Top-Talente anzuziehen. Und die guten Dinge, die erfolgreiche lokale Unternehmen mit sich bringen – wie mehr Steuereinnahmen, Wissensaustausch und eine lebendige lokale Tech-Community – werden reduziert, wenn diese Unternehmen oder ihre Schlüsselpersonen umziehen. 15

Tabelle 2: Die europäische Talentgleichung: Brain Drain & Retention verstehen

Haupttreiber der Talentmigration	Auswirkungen auf Produktteams/Innovationen	Vorgeschlagene/beobachtete Aufbewahrungsstrategie	Beispiel Source ID(s)
Bessere Gehälter/Finanzaussichten in den USA	Schwierigkeiten im Wettbewerb um Top-Designtalente; Verlust erfahrener Designer an höher bezahlte Märkte.	Erhöhung der lokalen Finanzierung für Start-ups (um eine bessere Vergütung zu ermöglichen); gezielte Anreize (z. B. Steuervergünstigungen für IT-Unternehmen in Rumänien); lokale wachstumsstarke Unternehmen zu fördern.	1
Begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten/herausfordernde Projektmöglichkeiten	Verlust ehrgeiziger Talente, die an innovativen, globalen Produkten arbeiten wollen.	Investieren Sie in R\&D; Erstellung von „Moonshot“-Projekten; Förderung einer Innovationskultur; Aufbau europäischer Bildungs- und Forschungszentren, um spannende lokale Chancen zu schaffen.	1
Risikoaverse Kultur / Weniger reifes unternehmerisches Ökosystem	Weniger Vorbilder für angehende Unternehmer; Weniger Unterstützung für Risikobereitschaft.	Förderung des Unternehmertums; Erfolge feiern; De-Stigmatisierung des Scheiterns; stärkere Mentoring-Netzwerke erfolgreicher europäischer Gründer aufzubauen.	1
Fragmentierung des Marktes führt zu einem langsameren Unternehmenswachstum	Weniger Möglichkeiten, Erfahrungen mit schneller Skalierung und globaler Marktdurchdringung in Europa zu sammeln.	Vereinfachung grenzüberschreitender Transaktionen (z. B. „EU Inc.“); Verbesserung des Zugangs zu Finanzmitteln in der Wachstumsphase, um europäischen Unternehmen zu helfen, schneller zu expandieren.	1

Gegenargumente und Retentionsbemühungen

Aber es ist nicht alles Untergang und Düsternis. Einige europäische Länder versuchen, Tech-Talente zu halten und anzuziehen. Rumänien zum Beispiel hatte Steuerbefreiungen für IT-Spezialisten (obwohl sich das kürzlich geändert hat), was dazu beitrug, IT-Leute dort zu halten und sogar einige zurückzubringen. 26 Und da Telearbeit immer häufiger wird, könnte ein Teil dieser Abwanderung von Fachkräften gemildert werden – europäische Talente können für US-Unternehmen arbeiten, ohne sich zu bewegen, obwohl dies seine eigenen wirtschaftlichen Auswirkungen hat.

Außerdem werden einige europäische Orte zu coolen Tech-Hubs. Portugal zum Beispiel ist bekannt für seine hochwertigen Ingenieure, gute Englischkenntnisse und niedrigere Lebenshaltungskosten, was es zu einem guten Nearshoring-Spot macht. 27 Daher können gezielte Maßnahmen und gute lokale Bedingungen einen Unterschied machen.

Für Produktdesigner in Europa kann Brain Drain mehr Wettbewerb um spezialisierte oder erfahrene Designtalente vor Ort bedeuten. Es könnte auch bedeuten, dass weniger lokale Mentoren mit Erfahrung in der Skalierung von Software auf ein globales Niveau wie die großen US-Unternehmen verfügen. Dies zeigt nur, wie wichtig es ist, starke lokale Designgemeinschaften aufzubauen und aufregende Möglichkeiten in Europa zu schaffen, um Top-Designtalente zu halten und zu fördern.

Helfen oder schaden EU-Vorschriften wie die DSGVO und das KI-Gesetz europäischen Softwareunternehmen, die versuchen, global zu konkurrieren?

Die EU hat bei der Regulierung der digitalen Welt mit großen Gesetzen wie der DSGVO, dem Gesetz über digitale Dienste (Digital Services Act, DSA), dem Gesetz über digitale Märkte (Digital Markets Act, DMA) und dem KI-Gesetz definitiv die Führung übernommen. 25 Dieser „Brüsseler Effekt“ zielt darauf ab, globale Technologiestandards festzulegen, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, Technologie sicherer, fairer, transparenter und auf den Menschen ausgerichtet zu machen. Aber ob diese Regeln europäischen Softwareunternehmen helfen oder schaden, die versuchen, weltweit zu konkurrieren, ist eine große Debatte.

Mögliche Vorteile für europäische Softwareunternehmen

Die EU-Vorschriften können einige Vorteile bieten. Ein starker Fokus auf Datenschutz und ethische KI kann Vertrauen in europäische Technologieprodukte schaffen, was ein Wettbewerbsvorteil sein könnte. Für einige Unternehmen, insbesondere in neuen Bereichen wie KI, kann der risikobasierte Ansatz des KI-Gesetzes ihnen Klarheit darüber verschaffen, was sie tun müssen, um dies zu erfüllen, und ihnen dabei helfen, dies frühzeitig in ihre Strategie aufzunehmen. 33

Das Gesetz über digitale Märkte soll durch den Versuch, die Macht großer „Gatekeeper“-Technologieplattformen (hauptsächlich in den USA) einzuschränken, gleiche Wettbewerbsbedingungen schaffen. Das könnte theoretisch kleineren europäischen Wettbewerbern mehr Raum für Innovationen und Wachstum eröffnen. 29 Und einige argumentieren, dass Regeln wie die DSGVO, indem sie Unternehmen zwingen, ihr Datenmanagement in Ordnung zu bringen, tatsächlich Möglichkeiten zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen geschaffen haben könnten. 35

Mögliche Hindernisse und Belastungen

Aber es gibt auch große Bedenken, wie belastend diese Vorschriften sind, insbesondere für Start-ups und kleinere Unternehmen (KMU). Die Kosten für die Einhaltung der DSGVO und des KI-Gesetzes können enorm sein und Ressourcen von Innovation oder Wachstum abziehen. 30 Im Draghi-Bericht über die europäische Wettbewerbsfähigkeit heißt es sogar, dass die DSGVO für Start-ups besonders schwierig sein kann. 30 Zwischen 2019 und 2024 hat die EU Berichten zufolge 13.000 neue Vorschriften eingeführt, verglichen mit 6.000 in den USA – das sind viel mehr Vorschriften. 37

Diese regulatorische Belastung kann zu langsameren Innovationen und verzögerten Produkteinführungen führen. Unternehmen müssen möglicherweise viel Zeit und Mühe darauf verwenden, sicherzustellen, dass ihre Produkte alle strengen Anforderungen erfüllen, bevor sie überhaupt in der EU eingeführt werden können, wodurch sie möglicherweise an Orten mit weniger Regeln hinter Konkurrenten zurückbleiben. 33 Meta beispielsweise verzögerte die Einführung von Threads in der EU aufgrund von Unsicherheiten in Bezug auf das DMA. 38

Es gibt auch Bedenken hinsichtlich der allgemeinen Wettbewerbsfähigkeit. Einige Untersuchungen deuten darauf hin, dass die DSGVO zu weniger Risikokapitalgeschäften in der EU geführt haben könnte (ein Bericht von 26,1).% Rückgang im Vergleich zu den USA nach der DSGVO) und eine Verlagerung von radikaler Innovation (neue Produkte) hin zu inkrementeller Innovation (Verbesserung bestehender Produkte). 35 Es besteht die echte Angst, ein „zweistufiges Entwicklungsökosystem“ zu schaffen, in dem alle wirklich innovativen, experimentellen Dinge außerhalb der EU stattfinden, um die anfänglichen regulatorischen Hürden zu vermeiden. 33

Die Durchsetzung dieser komplexen Regeln ist ebenfalls eine Herausforderung. Die Wirksamkeit des Gesetzes über digitale Dienste hängt davon ab, dass die nationalen Behörden über genügend Personen und Ressourcen verfügen, um die Arbeit zu erledigen, was nicht immer der Fall ist. 29 Und einige große Technologieunternehmen mussten aufgrund dieser Vorschriften Dienstleistungen in Europa ändern oder abrufen. Meta hat seinen Facebook-News-Tab in Großbritannien, Frankreich und Deutschland auslaufen lassen. Sowohl Apple als auch Meta wurden im Rahmen des Gesetzes über digitale Märkte mit einer Geldstrafe belegt und mussten große Änderungen an ihren Plattformen in der EU vornehmen. 31 Apple musste beispielsweise alternative Zahlungsoptionen in seinem App Store in der EU zulassen. 42

Die Europäische Kommission weiß, dass es hier Spannungen gibt. Sie wollen die Wettbewerbsfähigkeit der Technologie steigern und planen, einige Vorschriften zu vereinfachen, aber die Lockerung grundlegender Regeln wie des KI-Gesetzes oder der DSGVO wird wahrscheinlich von Gruppen, die sich auf Verbraucherrechte konzentrieren, mit vielen politischen Rückschlägen konfrontiert sein. 30

Eine wichtige Sache ist, dass die EU-Verordnung insbesondere für kleinere Unternehmen häufig eine „Compliance-first“-Mentalität schafft. Dies kann wesentliche Ressourcen abziehen und sich von reiner Innovation abwenden. Große Unternehmen können in der Regel mit Compliance-Abteilungen und Anwälten umgehen, aber Startups müssen ihre wertvollen frühen Cash- und Engineering-Talente einsetzen, um diese komplexen Anforderungen zu erfüllen. 33 Es handelt sich nicht nur um eine finanzielle Belastung; Es ist auch eine mentale Belastung für Gründer, die mehr Zeit damit verbringen könnten, sich um legale Dinge zu kümmern als um die Passform und das Wachstum des Produktmarkts.

Und das Bestreben der EU, globale Regeln festzulegen – der „Brüsseler Effekt“ – könnte es tatsächlich erschweren, eigene neue Innovatoren im Vergleich zu solchen an weniger regulierten Orten. Wenn europäische Start-ups die ersten sind, die sich mit den vollen Kosten und Komplexitäten dieser neuen Vorschriften befassen 35, könnten sie im Nachteil gegenüber US-amerikanischen oder asiatischen Start-ups sein, die zunächst freier innovativ sein und sich erst später an die EU-Vorschriften anpassen könnten, wenn sie größer sind und über mehr Ressourcen verfügen. Dies könnte bedeuten, dass die europäische Innovation „in eine strengere Welt hineingeboren“ wird, was möglicherweise genau die Innovation erstickt, die die EU will.

Die Debatte über Vorschriften wie das KI-Gesetz und die DSGVO zeigt ein grundlegendes Spannungsverhältnis zwischen den europäischen Werten – Privatsphäre, Sicherheit, Fairness – und der Kultur des schnellen Handelns und Brechens, die häufig mit schnellen technologischen Innovationen, insbesondere in den USA, verbunden ist. 30 Die europäischen Vorschriften sind ein Versuch, diese Werte in die technologische Entwicklung einfließen zu lassen, was eine Stärke für langfristiges Vertrauen und ethische Ergebnisse sein kann. Aber es kann sich auch langsam und innovativ anfühlen - für eine Tech-Branche, die oft von Geschwindigkeit und herausfordernden Normen lebt. Die große Herausforderung für Europa besteht darin, ein Gleichgewicht zu finden, das sowohl bahnbrechende Innovationen als auch verantwortungsvolle, wertorientierte Technologien fördert.

Wichtige EU-Tech-Vorschriften & ihre Auswirkungen auf Softwareunternehmen

Regulierung	Angegebenes Ziel	Möglicher Nutzen für EU Software Co.	Mögliche Behinderung für EU Software Co.
DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung)	Schutz personenbezogener Daten und der Privatsphäre	Stärkung des Vertrauens der Verbraucher; Besseres Datenmanagement 35	Hohe Befolgungskosten; Belastung für Startups 30; Umstellung auf inkrementelle Innovation 35; Reduzierte VC-Angebote 36
DSA (Gesetz über digitale Dienste)	Schaffung eines sichereren digitalen Raums; Bekämpfung illegaler Inhalte; Schutz der Benutzerrechte	Erhöhung der Plattformtransparenz; Klarere Regeln für Inhalte 29	Belastung der Plattformen durch die Einhaltung der Vorschriften; Durchsetzungsherausforderungen 29
DMA (Gesetz über digitale Märkte)	Gewährleistung bestreitbarer und fairer digitaler Märkte; Bordstein-Torwächter-Power	Mehr Möglichkeiten für kleinere Spieler 31; Fairerer Wettbewerb	Einhaltung der Vorschriften für benannte Gatekeeper; Streitpotential 31
KI-Gesetz	Gewährleistung einer sicheren, transparenten und ethischen KI; Risikobasierter Ansatz	Klarheit der Rechtsvorschriften für die KI-Entwicklung 33; Fördert das Vertrauen in KI	Compliance-Kosten, insbesondere für Hochrisiko-KI; Kann experimentelle KI-Innovation verlangsamen 33; Potenzial für ein „zweistufiges“ Ökosystem 33

Quellen:.28

Für Produktdesigner in Europa hat diese regulatorische Welt direkte Auswirkungen. Sie müssen sich der Grundsätze der DSGVO (wie Datenschutz durch Design, Minimierung der Datenerhebung) und des KI-Gesetzes (wie Transparenz, Fairness, menschliche Aufsicht für KI) von Anfang an bewusst sein und diese einbauen. Dies wirkt sich auf die UI/UX-Auswahl, den Umgang mit Daten, das Feature-Design und die Ethik aus, die Sie in Ihre Software einbauen.

Gibt es echte Unterschiede in der Art und Weise, wie europäische und US-amerikanische Unternehmen Software entwickeln, wie Produktqualität oder die Verwendung neuer Technologien?

Über Märkte und Geld hinaus können die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, wie schnell sie neue Technologien einsetzen, und ihre Entwicklungspraktiken auch in Europa und den USA unterschiedlich sein und die von ihnen erstellte Software prägen.

Arbeitskultur und Work-Life-Balance

Ein großer Unterschied, über den die Leute oft sprechen, ist die Arbeitskultur und die Work-Life-Balance. Europäische Technologieunternehmen, insbesondere in West- und Nordeuropa, legen oft großen Wert auf eine nachhaltige Work-Life-Balance. Das kann kürzere Standardarbeitswochen im Vergleich zu der „Hektikkultur“ bedeuten, die man manchmal in Teilen der US-Technologieszene sieht, insbesondere bei Start-ups, die versuchen, super schnell zu wachsen. 44 Europäische Arbeitsgesetze bedeuten in der Regel mehr bezahlten Urlaub und einen stärkeren Arbeitnehmerschutz. 44

Die Konzentration auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist großartig und kann zu nachhaltigerer Arbeit und vielleicht sogar zu einer höheren langfristigen Produktivität führen. Aber wenn es nicht super effizient verwaltet wird, könnte es auch als zu langsameren Entwicklungszyklen führend angesehen werden. Diese intensive „Hektikkultur“ in den USA könnte kurzfristig Iterationen schneller vorantreiben und birgt auch die Gefahr, dass Menschen ausgebrannt werden und sie gehen müssen. Der europäische Fokus auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, wenn er nicht mit wirklich effizienten Prozessen gepaart ist, könnte ein anderes Management erfordern, um mit US-Unternehmen, die möglicherweise nur längere Stunden arbeiten, die Entwicklungsgeschwindigkeit zu halten. Um ähnliche Ergebnisse zu erzielen, müssen Sie während der Arbeitszeit unglaublich effizient sein, wie verrückt priorisieren und möglicherweise ausgereiftere agile Prozesse haben.

Einführung neuer Technologien (Cloud, KI)

Studien zeigen, dass US-Unternehmen im Allgemeinen schneller neue, produktivitätssteigernde Technologien eingeführt haben. Zum Beispiel ist die Einführung von Cloud-Diensten in den USA etwa 60 Jahre alt.%Im Vergleich zu etwa 41% in Europa. 46 US-Unternehmen scheinen auch mit Tools für die Automatisierung der Verwaltung weiter vorne zu sein – Berichten zufolge sparen US-Unternehmen damit etwa 25 Stunden pro Mitarbeiter und Monat, gegenüber 15 Stunden in europäischen Unternehmen. 46

Die Einführung von KI-Tools, z. B. um Meetings produktiver zu gestalten, scheint in Europa etwas langsamer zu sein, teilweise aufgrund größerer Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes und der Vorschriften. 46 Im Jahr 2024 waren es nur etwa 11% of EU companies said they were using AI, though spending on AI software there is growing fast. 48 Bei dieser „Produktivitätslücke“ 46 geht es nicht unbedingt um die Fähigkeiten einzelner Entwickler. Vielmehr geht es um systemische Unterschiede in der Art und Weise, wie Unternehmen Tools nutzen und integrieren, die alle effizienter machen können. Wenn US-Unternehmen Cloud, KI-Automatisierung für Verwaltungsaufgaben und KI-Tools in ihrer Entwicklung und ihrem Betrieb schneller einsetzen, können ihre Teams mehr Zeit für die Kernproduktarbeit und weniger für den Overhead aufwenden. Das kann einen Compounding-Vorteil bei Entwicklungsgeschwindigkeit und Output schaffen, auch wenn einzelne Entwickler genauso talentiert sind.

Produktqualität und Entwicklungspraktiken

Unterschiede in der Produktqualität herauszufinden, ist schwierig, da „Qualität“ für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge bedeuten kann. Einige Geschichten und Studien deuten darauf hin, dass Technologieteams in Teilen Europas, wie Osteuropa, dafür bekannt sind, hochproduktiv zu sein, auf Qualität zu achten und Fristen einzuhalten. 44

Eine ältere Studie aus dem Jahr 2002 deutete darauf hin, dass sich japanische und europäische Softwareprojekte vor der Codierung eher auf detaillierte Designspezifikationen konzentrierten als US-Projekte in dieser Stichprobe. In dieser Studie wiesen japanische Projekte die niedrigsten mittleren Fehlerquoten auf, während europäische Projekte ähnliche Fehlerquoten aufwiesen wie Indien, aber niedriger als in den USA. Die gleiche Studie ergab auch, dass japanische und europäische Projekte eine höhere Zeilen-of-Code-Produktivität pro Programmierermonat aufwiesen als US-Projekte in dieser spezifischen Stichprobe. 49 Aber, super wichtig zu bedenken, diese Daten stammen von vor über 20 Jahren, und die Softwareentwicklung hat seitdem eine Tonne verändert, wobei agile Praktiken weit verbreitet sind.

Neuere Vergleiche agiler Praktiken legen nahe, dass die grundlegenden Strukturen (Sprints, Backlogs, Retros) in Europa und den USA zwar ziemlich ähnlich sind, es jedoch Unterschiede in den Kommunikationsstilen und kulturellen Einflüssen gibt, die könnte Sie beeinflussen die Qualität und Effizienz der Softwareentwicklung. 50 Einige Entwickler gaben beispielsweise an, dass persönliche Gespräche, die häufiger stattfanden, als die Teams nach der Pandemie ins Büro zurückkehrten, zur Lösung von Problemen produktiver waren als nur die Fernkommunikation. 50

Es lohnt sich auch, darüber nachzudenken, dass es bei „Qualität“ nicht nur um die Zählung von Fehlern geht. Entscheidend ist auch der Aufbau der Recht Produkt, das die Menschen tatsächlich brauchen – um den Produktmarkt fit zu machen. Das US-Ökosystem mit seinem Schwerpunkt auf schneller Iteration, MVPs und schnellen Reaktionen auf Nutzerfeedback (oft getrieben durch intensiven Wettbewerb und verfügbare VC-Gelder) könnte einen anderen Weg zu dem einschlagen, was als Qualität angesehen wird. Dieser Ansatz könnte zu Produkten führen, die sich schneller an die Wünsche der Nutzer anpassen, auch wenn die ersten Versionen nicht perfekt sind. Europäische Ansätze, die traditionell methodischer sind und sich auf wirklich solide Anfangsversionen konzentrieren, könnten sehr stabile Software produzieren, sich aber langsamer an sich schnell ändernde Marktanforderungen anpassen.

Es gibt auch Unterschiede in rechtlichen Dingen rund um Software, wie Patentrecht. Historisch gesehen wurden die US-Regeln für Softwarepatente oft als klarer angesehen, obwohl es Bemühungen gab, die Wettbewerbsbedingungen anzugleichen. Interessanterweise deuteten einige Untersuchungen aus dieser Zeit darauf hin, dass US-Softwarewissenschaftler nach der Einführung von Softwarepatenten in den USA weniger (in Quantität und Qualität) als europäische veröffentlichten. 51

Für Produktdesigner sind diese unterschiedlichen Ansätze von Bedeutung. Designer in europäischen Unternehmen könnten mehr Wert auf nachhaltiges Arbeiten und vielleicht bewusstere, gut dokumentierte Designphasen legen. In einigen US-Umgebungen könnte das Tempo viel schneller sein, mit einem größeren Fokus auf Rapid Prototyping und schnelle Iterationen. Wenn Sie wissen, wie ausgereift ein Unternehmen bei der Einführung neuer Technologien wie Cloud und KI ist, können Sie auch bestimmen, was im Design möglich ist – zum Beispiel, ob Sie KI für Designhilfen verwenden oder KI-gesteuerte Funktionen entwickeln können.

Wie macht es so viele Sprachen in Europa schwierig, Softwareprodukte effektiv zu entwerfen und zu vermarkten?

Die unglaubliche sprachliche Vielfalt Europas – über 24 EU-Amtssprachen sowie Tonnen von Regional- und Minderheitensprachen – ist ein riesiges Kulturgut. Aber für das effektive Entwerfen, Erstellen und Marketing von Software auf dem gesamten Kontinent schafft es definitiv ein einzigartiges und komplexes Set_of-Herausforderungen.52

Lokalisierung als Kernherausforderung

Damit Software wirklich mit Benutzern in ganz Europa in Kontakt kommt, muss sie in der Regel in viele Sprachen übersetzt und lokalisiert werden. Dabei geht es nicht nur um die Übersetzung von UI-Texten. Alles, was die Nutzer sehen: Dokumentation, Hilfeleitfäden, Fehlermeldungen, Kundensupport, Marketingmaterialien. 10 Im EU-Gesetz über digitale Dienste heißt es beispielsweise, dass Online-Plattformen ihre Geschäftsbedingungen in allen EU-Amtssprachen bereitstellen und mehrsprachigen Kundensupport anbieten müssen. 32

Und die Menschen bevorzugen ihre Muttersprache: Studien zeigen rund 72% Es ist wahrscheinlicher, dass Verbraucher etwas kaufen, wenn die Informationen in ihrer eigenen Sprache vorliegen. 32 Daher ist die Lokalisierung für den Erfolg in Europa von entscheidender Bedeutung. Aber es für Tonnen von Sprachen gut zu machen, ist ein großer Vorlauf und laufende Kosten und ein großer operativer Kopfzerbrechen, besonders im Vergleich zu Unternehmen, die hauptsächlich auf den großen, meist englischsprachigen US-Markt abzielen.

Diese Sprachenvielfalt in Europa kann als „natürliches“ Hindernis dafür dienen, diese schnellen, viralen Netzwerkeffekte zu erzielen, die man manchmal auf sprachlich einheitlicheren Märkten wie den USA sieht. Wenn Sie ein Produkt in nur einer Sprache auf den Markt bringen, ist sein organisches Wachstum so ziemlich auf Sprecher dieser Sprache beschränkt. Die Erweiterung auf andere Sprachgruppen bedeutet eine bewusste, oft kostspielige und zeitaufwändige Lokalisierung. 10 Jede neue Sprache ist wie der Eintritt in einen neuen Minimarkt, der die Art der weit verbreiteten, organischen Akzeptanz verlangsamen kann, die in einem großen Markt für Einzelsprachen leichter möglich ist. Dies wirkt sich direkt auf die Geschwindigkeit der Nutzerakquise und die Marktdurchdringung für europäische Softwareunternehmen aus.

Kommunikationsherausforderungen in mehrsprachigen Teams

Die Sprachenvielfalt in Europa wirkt sich auch darauf aus, wie Teams zusammenarbeiten, insbesondere in Unternehmen mit multinationalen Teams, die in der europäischen Technologie üblich sind. Selbst wenn Englisch die übliche Unternehmenssprache ist, können Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Akzente, Dialekte, Sprachniveaus und kulturell beeinflusster Kommunikationsstile immer wieder auftreten. 54 Diese subtilen Sprachbarrieren können bei wichtigen Dingen wie dem Verständnis technischer Spezifikationen, effektiven Code-Reviews, detaillierten Designdiskussionen und Sprintplanung Klarheit schaffen. 54

Untersuchungen zeigen, dass viele globale Unternehmen (fast 70% Viele international tätige US-Unternehmen stehen aufgrund von Sprachbarrieren täglich vor unerwarteten betrieblichen Herausforderungen. 55 Dieses Problem ist für europäische Unternehmen, die in der vielfältigen Sprachlandschaft des Kontinents tätig sind, wahrscheinlich noch größer. Spezifische Probleme können unscharfe Sprache, unterschiedliche Auslegungen von Begriffen aufgrund des Hintergrunds der Menschen und mehrere Begriffe für dasselbe Konzept sein, was zu Verwirrung führt. 58

Diese internen Kommunikationsschwierigkeiten in mehrsprachigen Entwicklerteams können, wenn sie nicht gut gehandhabt werden, zu einer Anhäufung von „Qualitätsverschuldung“ führen. Missverständnisse bei technischen Anforderungen oder Designgesprächen aufgrund von Sprachnuancen können zu subtilen Fehlern, falsch ausgerichteten Merkmalen oder sogar fehlerhaften architektonischen Entscheidungen führen. Diese Probleme treten möglicherweise nicht sofort auf, können aber später als teure Nacharbeit, Benutzerprobleme oder Schwierigkeiten bei der Wartung und Skalierung der Software auftreten. Diese „Qualitätsverschuldung“ kann sich stillschweigend anhäufen, wenn die Teams nicht über solide Verfahren und Instrumente verfügen, um Klarheit, gemeinsames Verständnis und eine wirksame Zusammenarbeit über sprachliche und kulturelle Grenzen hinweg zu gewährleisten.

Marktfragmentierung stoppt „European Exceptionalism“

Die Fragmentierung verhindert oft, dass der „europäische Exzeptionalismus“ entsteht, wie der Finanzvorstand von Mews es ausdrückte.4 Weil es für Starke einfacher ist lokale Unternehmen, die in verschiedenen Ländern auftauchen, anstatt zu dominieren gesamteuropäische Europa hat es schwer, globale Technologiegiganten wie diejenigen zu produzieren, die von einem riesigen Heimatmarkt wie den USA profitieren. Startups konzentrieren sich oft darauf, ihren Heimatmarkt zuerst zu gewinnen, weil es einfach zu komplex ist, sofort international in Europa zu gehen. Dies kann zu einer Situation führen, in der es viele „lokale Helden“ gibt, die in verschiedenen Ländern ähnliche Dinge anbieten, was es für einen wirklich schwierig macht, den gesamten Kontinent zu übernehmen oder für neue einzubrechen. US-Unternehmen, die in ihrem Heimatmarkt oft bereits groß und profitabel sind, haben mehr Ressourcen und Dynamik, wenn sie sich entscheiden, international zu gehen, auch in ein fragmentiertes Europa.

Diese Realität bedeutet, dass das Produktdesign in Europa einen anderen Ansatz braucht. Anstatt zu versuchen, ein einziges „perfektes“ Erlebnis für alle zu schaffen, müssen sich Produktdesigner oft darauf konzentrieren, die Dinge anpassungsfähig und modular zu gestalten. Ziel ist es, Systeme und Produkte zu entwerfen, die einfach und effektiv lokalisiert werden können, ohne die Kernfunktion oder Markenidentität zu verlieren. Dies erfordert eine andere Reihe von Fähigkeiten und eine andere Denkweise als das Entwerfen hauptsächlich für eine dominante Kultur. Es bedeutet ein ernsthaftes Engagement für die Schaffung solider Designsysteme, flexibler UI-Teile und die Trennung von Inhalten von ihrer Präsentation, damit das Hauptprodukt gleich bleibt und gleichzeitig auf jeden Markt zugeschnitten werden kann, wie es aussieht und sich anfühlt.

Diese Fragmentierungsprobleme bestehen nicht in einem Vakuum; Sie verschlimmern oft andere Probleme. Die zusätzlichen Kosten und die Komplexität des Umgangs mit diesen verschiedenen Märkten können europäische Start-ups weniger attraktiv für Investoren machen, die die schnelle, einfache Skalierung wünschen, die sie oft auf dem einheitlicheren US-Markt sehen. Dies ist ein direkter Zusammenhang zwischen der Fragmentierung und den Finanzierungsproblemen, über die wir zuvor gesprochen haben. Wenn ein Startup viel mehr Geld und Zeit benötigt, um in ganz Europa die gleiche Skala wie ein US-Unternehmen zu erreichen, ändert sich die Sichtweise der Investoren.

Was können wir von europäischen Softwareerfolgen wie Spotify oder SAP lernen und was ist bei großen Fehlern wie Nokia oder Wirecard schief gelaufen?

Wenn wir uns sowohl die Gewinne als auch die Verluste europäischer Softwareunternehmen ansehen, erhalten wir einige wirklich wertvolle Lehren, insbesondere für Produktdesigner und die Technologiebranche insgesamt. Erfolgsgeschichten zeigen uns oft, wie Anpassungsfähigkeit, fokussierte Ausführung und wirkliches Verständnis dafür, was Menschen brauchen, zu großen Dingen führen können. Misserfolge deuten oft darauf hin, dass man sich nicht ändern kann, schlechte Strategien oder interne Probleme.

Markenzeichen erfolgreicher europäischer Softwareunternehmen

Mehrere europäische Softwareunternehmen haben sich weltweit einen Namen gemacht, und jeder hat uns etwas beizubringen:

SAP:

Die deutsche SAP, ein weltweit führender Anbieter von Unternehmenssoftware, hat insbesondere für das B2B-Produktdesign Lehren gezogen:

• Verbesserung der Enterprise UX: SAP hat große Anstrengungen unternommen, um seine komplexen Unternehmensanwendungen besser nutzbar zu machen. Das Designsystem „SAP Fiori“ basiert auf den Grundsätzen der Erstellung von Erlebnissen, die rollenbasiert, anpassungsfähig, einfach, konsistent und angenehm für alle seine vielen Produkte sind.40 Das Unternehmen konzentriert sich darauf, Erkenntnisse über die Nutzer zu gewinnen und die Zugänglichkeit zu priorisieren, da es sein Design verbessert.
• Zusammenarbeit und Integration von Daten: Wie sich die SAP-Software für das Product Lifecycle Management (PLM) entwickelt hat, zeigt, dass der Schwerpunkt auf dem Aufbau von Tools für die Zusammenarbeit (wie „cFolders“ für die gemeinsame Nutzung von Daten) und der Integration verschiedener Arten von Daten, wie 3D-Visualisierungen und CAD-Informationen, direkt in die Kerngeschäftsprozesse liegt. Dies hilft den Benutzern, die Dinge besser zu verstehen, effizienter zu sein und bessere Entscheidungen zu treffen.41 Für Designer, insbesondere im B2B-Bereich, unterstreicht dies die Notwendigkeit, die Benutzerrollen und ihre Arbeitsweise tief zu verstehen und komplexe Informationen und eine effektive Zusammenarbeit zu entwerfen. Ein starkes, konsequent eingesetztes Designsystem ist der Schlüssel für das Management dieser Art von Komplexität in großem Maßstab.

Dieser deutsche Unternehmenssoftware-Riese gibt es schon lange und hat gezeigt, dass er sich anpassen kann. Ein großer Teil des anhaltenden Erfolgs war der aggressive und intelligente Wechsel von Old-School-On-Premise-Software zu Cloud-basierten Lösungen, zunehmend mit integrierter KI. Diese Verschiebung hat zu margenstärkeren Umsätzen geführt und mehr Kunden an Bord gebracht.59 SAP hat eine starke globale Präsenz, wobei die USA ihr größter Binnenmarkt sind, der dazu beiträgt, ihn zu schützen, wenn sich die europäische Wirtschaft verlangsamt.59 Das Unternehmen konzentriert sich auch darauf, effizient zu sein, um profitabel zu bleiben.48

Schlüsselwissen: Passen Sie sich immer an große Technologieverschiebungen (wie Cloud und KI) an und verfolgen Sie strategisch globale Märkte. Das ist der Schlüssel, um führend zu bleiben.

Spotify:

Spotify, der Musik-Streaming-Dienst aus Schweden, gibt uns ein paar wichtige Lektionen:

• Konzentrieren Sie sich auf die Benutzererfahrung und machen Sie es großartig: Ein wichtiger Grund, warum Spotify aufbrach, war seine intensive Fokussierung auf den Benutzer. Es nahm vorhandenes Zeug (Musik) und steckte es in ein neues digitales Produkt, das nicht nur einfach zu bedienen war, sondern auch bei personalisierten Empfehlungen erstaunlich war. Es war eine reizvolle Erfahrung.31 Dies zeigt, wie wichtig es ist, tief zu verstehen, was Benutzer brauchen, und sich darauf zu konzentrieren, Interaktionen intuitiv und angenehm zu gestalten.
• Agile at Scale (das „Spotify-Modell“): Mit dem Wachstum von Spotify wurde ein Organisationsmodell mit „Squads“ (kleine, unabhängige, funktionsübergreifende Teams mit einer bestimmten Mission), „Tribes“ (Gruppen verwandter Squads), „Chapters“ (Fertigkeitsbereiche wie Design oder Backend-Engineering, die sich über Squads erstrecken) und „Guilds“ (Gruppen von Personen, die sich für dasselbe Thema interessieren) geschaffen und populär gemacht.38 Dieses Modell soll Unabhängigkeit, schnelle Iteration, Zusammenarbeit und Wissensaustausch fördern, während es wächst. Für Produktdesigner zeigt dies die Vorteile, in ermächtigten Teams mit klaren Zielen zu arbeiten und immer zu versuchen, sich zu verbessern und voneinander zu lernen.
• Anpassungsfähigkeit und Veränderung: Spotify hat gezeigt, dass es bereit ist, seine Produktstrategie zu ändern, um neue Marktchancen zu nutzen, wie z. B. seine großen Investitionen in Podcasting und den Aufbau einer Werbetechnologieplattform.31 Dies lehrt Designer, dass es wichtig ist, Produkte zu entwickeln, die sich anpassen können, und offen für strategische Veränderungen zu sein, wenn sich Märkte und Chancen verändern.

Der schwedische Musik-Streaming-Dienst hat die Art und Weise, wie wir Audio hören, völlig verändert. Sein Erfolg beruht auf einem innovativen Freemium-Modell (bekommen Sie die Nutzer mit einer kostenlosen Version und aktualisieren Sie sie dann auf Premium), einem unermüdlichen Fokus auf Benutzererfahrung und Personalisierung (wie die kuratierten Wiedergabelisten) und Investitionen in Partnerschaften mit Musiklabels und Künstlern, um eine umfangreiche Inhaltsbibliothek zu erhalten. 62 Entscheidend ist, dass Spotify bei der Hyperlokalisierung – der Anpassung von Inhalten, Playlists und Marketing an die lokalen Kulturen in seinen über 180 Märkten – erstaunlich war. 63 Sie wählten ihre Märkte auch strategisch aus und testeten die Dinge oft in kleineren europäischen Märkten, bevor sie nach großen wie den USA suchten. 63

Schlüsselwissen: Verstehen Sie genau, was Benutzer in verschiedenen Märkten wollen, haben Sie ein intelligentes Geschäftsmodell, um viele Benutzer zu gewinnen, und investieren Sie ernsthafte Anstrengungen in die Lokalisierung. Das kann ein europäisches Unternehmen global machen.

Adyen:

Dieses niederländische Fintech-Unternehmen hat sich der komplexen Welt der globalen Online-Zahlungen angenommen, indem es Händlern eine einfache Plattform bietet, die grenzüberschreitend funktioniert und Hunderte von Zahlungsmethoden unterstützt. 64 Sie fanden ein klares, universelles Geschäftsproblem – die Fragmentierung des Zahlungsverkehrs – und bauten eine solide, einfache Lösung auf. Adyen ist auch für seine starke Unternehmenskultur bekannt, die „Adyen-Formel“, bei der Teamarbeit und Ethik im Vordergrund stehen. 64

Schlüsselwissen: Lösen Sie ein komplexes, weit verbreitetes Geschäftsproblem mit einer eleganten, technisch fundierten Lösung, führen Sie es einwandfrei aus und bauen Sie eine starke interne Kultur auf. Das kann zu globaler Marktführerschaft führen, auch in harten Branchen.

DeepL:

Als deutsches KI-Unternehmen, das sich auf Übersetzung konzentriert, hat DeepL erfolgreich mit Giganten konkurriert, indem es sich auf die Bereitstellung von hochqualitativer maschineller Übersetzung konzentriert hat. 66 Seine eigene neuronale Netzwerkarchitektur und der Fokus auf sprachliche Nuancen haben sein Produkt herausragend gemacht. Starke Investorenunterstützung und schnelles Umsatzwachstum zeigen, dass der Markt ihre spezialisierte Exzellenz liebt. 66

Schlüsselwissen: Eine fokussierte Nischenstrategie, die höchste Produktqualität und fundiertes Fachwissen in einem Bereich priorisiert, kann einem europäischen Unternehmen helfen, größere, diversifiziertere Global Player herauszufordern.

• Weitere bemerkenswerte Erfolge: Unternehmen wie UiPath (Rumänisch-gegründet, ein führendes Unternehmen in Robotic Process Automation, hatte einen großen New Yorker Börsengang durch aggressive globale Expansion)68, Zalando (Deutsche E-Commerce-Modeplattform, hervorragend geeignet für europäische Logistik- und Markenpartnerschaften)70, Booking.com (Niederländisch gegründetes Online-Reisebüro, weltweit skaliert durch Akquisitionen und ein riesiges Inventar)73, Wise (früher TransferWise) (britisches/estnisches Fintech, das internationale Geldtransfers mit Transparenz und niedrigen Gebühren aufrüttelt)75, Amadeus IT Gruppe (Spanische Reise-Tech-Anbieter, massive globale Präsenz in Fluggesellschaften und Reisereservierungen)77, und Dassault Systèmes (Französischer Softwareführer für 3D-Design und Produktlebenszyklusmanagement) 79 zeigen unterschiedliche Wege auf, um erfolgreich zu sein. Gemeinsame Themen sind oft ein spezifisches globales oder großes regionales Bedürfnis, eine starke technische Umsetzung, intelligente Partnerschaften und für viele ein frühes Bestreben, international zu werden.
• Allgemeine Erfolgsfaktoren für Scaled European Tech: Einige Analysen sagen, dass gemeinsame Strategien für europäische Technologieunternehmen, die erfolgreich skaliert haben, einen „kontrollierten Hochlauf“ (oft unter Verwendung von Akquisitionen oder eines „Buy-and-Build“-Ansatzes, um Marktanteile oder neue Fähigkeiten zu gewinnen), den Aufbau einer „agile Kultur“, die auf Marktveränderungen reagieren kann, und eine „Ökosystem-Nesting“ umfassen, was bedeutet, dass sie sich erfolgreich in ein Netzwerk solider Partnerschaften mit anderen Akteuren der Branche einfügen. 81

Es ist wichtig zu sehen, dass erfolgreiche europäische Softwareunternehmen oft gewinnen, indem sie entweder den fragmentierten Markt Europas tief verstehen und navigieren (wie Zalando oder Booking.com, die sich an verschiedene europäische Kunden richten) oder indem sie diese anfänglichen Hürden strategisch überwinden, um frühzeitig auf globale Nischen oder den großen US-Markt zu zielen (wie die globale Reichweite von SAP oder den US-amerikanischen Börsengang von UiPath). Dies zeigt, dass es kein einheitliches Rezept für den Erfolg europäischer Technologie gibt. Einige nutzen ihre europäischen Wurzeln und ihr Verständnis für verschiedene Märkte als Stärke. Andere sehen die Grenzen einer fragmentierten Heimatbasis und treiben die USA oder andere globale Märkte, auf denen sie schneller wachsen können, stark voran – ein Schritt, der oft viel Kapital erfordert, das, wie wir gesehen haben, selbst von US-Investoren kommen könnte.

Lehren aus europäischen Tech-Versagen

Ein Blick auf die großen technischen Misserfolge in Europa lehrt uns auch viel:

• Nokia (Abteilung für Mobiltelefone): Einst der König der Mobiltelefone, fiel Nokia schwer, weil es sich nicht an die Smartphone-Revolution anpassen konnte, die von Apples iPhone und Googles Android angeführt wurde.82 Das Unternehmen unterschätzte, wie wichtig Software-Ökosysteme (Apps, Entwickler) im Vergleich zu nur Hardware waren, zu lange an seinem alten Symbian-Betriebssystem festhielten und unter internem Missmanagement, Bürokratie und zu viel Komfort mit seinem bisherigen Erfolg litten.82
• Schlüsselwissen: Wenn Sie disruptive Technologieverschiebungen und große Veränderungen in der Funktionsweise der Märkte nicht erkennen und sich nicht entschlossen daran anpassen (z. B. mobile Verlagerung von hardware- zu software-/ökosystemorientiert), kann dies fatal sein, selbst wenn Sie Marktführer sind.
• Wirecard: Dieses deutsche Fintech wurde einst als europäische Erfolgsgeschichte gelobt und brach in einem der größten Finanzskandale Deutschlands aufgrund massiven Rechnungslegungsbetrugs zusammen.83 Der Fall zeigte schwerwiegende Versäumnisse bei den internen Kontrollen, der Corporate Governance und der Regulierungsaufsicht. Es hat bewiesen, dass ein Unternehmen, das schnell zu wachsen scheint, auf Lügen aufgebaut werden kann.
• Schlüsselwissen: Starke Corporate Governance, finanzielle Transparenz und ethische Geschäftspraktiken sind alles. Wachstum, das auf gefälschten Zahlen oder Betrug basiert, ist niemals nachhaltig und kann verheerende Ergebnisse haben.
• Boo.com (Dot-com Bubble Era) - Wer hat geschrieben? Dieser ehrgeizige europäische Online-Modehändler ist ein klassisches Beispiel für Dotcom-Exzesse und -Versagen. Es stürzte wegen eines übermäßig ehrgeizigen globalen Starts in 18 Ländern auf einmal ab, gab viel mehr Geld aus, als es verdiente, tief fehlerhafte Website-Technologie (es hatte coole 3D-Produktansichten, war aber super langsam und schwer zu bedienen), ein grundlegendes Missverständnis dessen, was sein Zielmarkt online wollte (wie die Priorisierung auffälliger Technologie über gute Preise und Benutzerfreundlichkeit) und ein ernsthafter Mangel an gutem Finanzmanagement und operativer Erfahrung.
• Schlüsselwissen: Große Ambitionen erfordern eine solide Umsetzung, Finanzdisziplin und ein nutzerorientiertes Produkt, das tatsächlich den Kernbedürfnissen der Menschen entspricht. Der Versuch, mehrere fragmentierte Märkte gleichzeitig ohne ein bewährtes Modell und eine solide Infrastruktur zu erobern, ist ein Rezept für eine Katastrophe.
• Qype (Benutzergenerierte Bewertungsseite): Obwohl nicht als spezifischer Fehler in den Snippets beschrieben, deuten der Kontext, in dem europäische Gründer risikoscheu sind 19 und die allgemeinen Herausforderungen der Skalierung von nutzergenerierten Content-Plattformen auf fragmentierten europäischen Märkten (im Wettbewerb mit US-Giganten wie Yelp, die einen großen Heimmarktvorteil hatten) darauf hin, dass einige europäische Startups nicht wegen eines großen Crashs scheitern könnten, indem sie nicht ehrgeizig sind genug in ihrem Wachstum, wenn sie nicht genügend Anschlussfinanzierung erhalten, um in großem Maßstab konkurrieren zu können, oder wenn sie nicht die notwendigen strategischen Risiken eingehen, um Marktführer zu werden, bevor es jemand anderes tut.

Ein gemeinsames Thema bei vielen europäischen Misserfolgen ist die potenzielle Diskrepanz zwischen technischen Ambitionen oder Produktmerkmalen und den praktischen Realitäten des Marktes oder den grundlegenden Bedürfnissen der Nutzer. Boo.com hatte fortschrittliche 3D-Technologie, scheiterte aber an der grundlegenden Benutzerfreundlichkeit der Website und wettbewerbsfähigen Preisen. Nokia verfügte über großartige Hardware-Engineering, verpasste aber tödlich die Umstellung auf Software-Ökosysteme im mobilen Bereich. 82 Dies deutet auf eine mögliche Tendenz in einigen früheren europäischen Unternehmungen hin, sich in die Technologie selbst zu verlieben, anstatt sich unermüdlich darauf zu konzentrieren, wie diese Technologie ein echtes Benutzerproblem effektiv und wettbewerbsfähig löst.

Es ist auch wichtig, sich an die Voreingenommenheit der Überlebenden zu erinnern. Während Unternehmen wie Spotify und SAP erstaunlich sind, bedeutet ihr Erfolg nicht, dass die systemischen Herausforderungen – Marktfragmentierung, Finanzierungslücken, regulatorische Hürden –, mit denen viele andere europäische Start-ups konfrontiert sind, nicht real sind. Diese erfolgreichen Unternehmen sind oft die Ausnahmen, die clevere Wege gefunden haben, um diese Hindernisse zu überwinden, nicht unbedingt repräsentativ für ein Ökosystem, das von Natur aus globale Technologiegiganten mit der gleichen Geschwindigkeit wie die USA schafft.

Für Produktdesigner sind die Lektionen klar. Studieren Sie sowohl Erfolge als auch Misserfolge in Europa. Erfahren Sie aus Erfolgen, wie Unternehmen Innovationen mit realen Nutzerbedürfnissen in Einklang bringen und komplexe Märkte bedienen. Erkennen Sie aus Fehlern produktbezogene Fehler wie schlechte UX, lösen Sie das falsche Problem, hören Sie nicht auf Benutzerfeedback oder ignorieren Sie die Notwendigkeit eines tragfähigen Geschäftsmodells. Diese Geschichten zeigen, dass eine großartige Produktidee nur ein Teil davon ist; Eine starke Geschäftsstrategie, ein solides Finanzmanagement, operative Exzellenz und die Anpassungsfähigkeit des Marktes sind ebenso entscheidend.

Investieren US-Softwareunternehmen mehr in neue Ideen (F&E) und haben eine stärkere „Innovationskultur“ als in Europa?

Wenn wir die FuE-Investitions- und Innovationskultur zwischen US-amerikanischen und europäischen Softwareunternehmen vergleichen, ist das ein bisschen gemischt. Europa zeigt Stärke im gesamten FuE-Wachstum; es gibt spezifische Schwächen in der sehr wichtigen IKT-Softwarebranche und bei Investitionen in der Frühphase.

R & amp; D Ausgaben Vergleich

• Gesamttrends: Gute Nachrichten für Europa: Gesamtwachstum der FuE-Investitionen der EU-Unternehmen erreichte 9,8% im Jahr 2023. Das hat tatsächlich beide USA geschlagen (5,9%) und Chinesisch (9.6%) Unternehmen zum ersten Mal seit 2013. Weltweit war die EU mit 18,7 % an zweiter Stelle bei den privaten FuE-Investitionen insgesamt.% weltweiter Anteil, hinter den USA (42.3%) aber vor China (17,1%). 87 Dies zeigt ein breites Engagement für Innovation in allen europäischen Industriezweigen.
• IKT-Softwaresektor – eine große Kluft: Aber hier ist eine kritische Schwachstelle für Europa: die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)-Softwarebranche. US-Firmen dominieren die globale Forschung und Entwicklung; D hier, rund 70% der weltweiten FuE-Investitionen des Sektors. Die FuE-Investitionen der EU-Unternehmen in IKT-Software sind weltweit nach wie vor gering. 87 Das ist eine große Sache, denn Software treibt überall Innovationen voran.
• Software-as-a-Service (SaaS) Spezifikationen: Betrachtet man SaaS-Unternehmen in der Frühphase, gibt es einen spürbaren Unterschied. SaaS-Unternehmen in der US-Saatphase investieren tendenziell einen höheren Teil ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung (rund 40).%) und haben in der Regel größere Technologie- und Produktteams (durchschnittlich 10 Personen). SaaS-Unternehmen in der europäischen SaaS-Szene geben dagegen rund 23% Einnahmen aus R&D und haben kleinere Tech-Teams (durchschnittlich 6 Personen). 22 Einige Analysen deuten darauf hin, dass europäische SaaS-Unternehmen frühzeitig weniger für die technische Entwicklung und mehr für Vertrieb und Marketing ausgeben könnten, um schneller Einnahmen zu erzielen. 22 Interessanterweise neigt diese F&E-Ausgabenlücke zwischen US-amerikanischen und europäischen SaaS-Unternehmen dazu, zu schrumpfen oder zu verschwinden, wenn Unternehmen spätere Finanzierungsphasen erreichen, wie Serie C. 22
• KI-Investitionsdisparität: Investitionen in KI, ein extrem kritischer Bereich für Innovationen, zeigen ebenfalls einen großen Unterschied. Zwischen 2018 und dem dritten Quartal 2023 haben US-amerikanische KI-Unternehmen Berichten zufolge Investitionen in Höhe von 120 Mrd. EUR erhalten, während europäische KI-Unternehmen 32,5 Mrd. EUR erhalten haben. 1

Die geringeren FuE-Ausgaben in europäischen SaaS-Unternehmen im Frühstadium könnten eine direkte Folge eines risikoaverseren Investitionsklimas sein. 22 Wenn Investoren im Allgemeinen vorsichtiger sind und schneller Gewinne sehen wollen, werden Start-ups natürlich weniger Ressourcen in längerfristige, potenziell risikoreichere Forschung und Entwicklung investieren. Dies kann zwar zum kurzfristigen Überleben beitragen, könnte jedoch dazu führen, dass Produkte auf lange Sicht weniger technologisch unterschiedlich oder innovativ sind, auch wenn sie den unmittelbaren Marktbedürfnissen entsprechen.

Innovationskultur und Risikoappetit

BeyOnd ist nur R&D-Gelder, die breitere „Innovationskultur“ ist riesig. Europa wird oft als „risikoscheuer“ angesehen als die US-amerikanische Unternehmenskultur.1 Insbesondere an Orten wie dem Silicon Valley wird das Scheitern oft als toleranter angesehen und als Lernerfahrung angesehen.21 In Teilen Europas kann ein Scheitern in der Wirtschaft manchmal ein größeres Stigma mit sich bringen.

Kapital für risikoreiche Unternehmungen in der Frühphase zu erhalten, ist in Europa tendenziell schwieriger. Dieses finanzielle Umfeld kann Start-ups dazu bringen, Geld zu verdienen und von Anfang an profitabel zu werden, was möglicherweise ehrgeizigere, disruptivere oder längerfristige Innovationen ersticken kann. 1 Daten haben gezeigt, dass nur etwa 8% der EU-Unternehmen werden als „führende Innovatoren“ eingestuft, was in den USA Berichten zufolge doppelt so hoch ist. 1

Und wie wir bereits erwähnt haben, nehmen US-Firmen neue Technologien wie Cloud- und KI-Tools oft schneller an. 46 Auch die Arbeitskultur kann eine Rolle spielen; Der Schwerpunkt Europas auf der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist zwar gut für das Wohlbefinden, unterscheidet sich jedoch von der intensiven „Hektikkultur“, die häufig mit raschen Innovationen in einigen US-amerikanischen Technologieumgebungen, insbesondere in Start-up-Unternehmen, verbunden ist. 44 Eine Kultur, die weniger tolerant gegenüber Misserfolgen ist und weniger (finanzielle und gesellschaftliche) Unterstützung für Hochrisikounternehmen bietet, könnte naturgemäß weniger radikale Innovationen hervorbringen, selbst wenn inkrementelle Innovationen und Prozessoptimierungen stark sind.

Bei der „Innovationskultur“ geht es nicht nur um FuE-Labore oder Patente; Es geht um die Bereitschaft und Fähigkeit des gesamten Ökosystems, Störungen, Unsicherheit und große Ziele zu bewältigen. Dazu gehören Universitäten, VCs, Regulierungsbehörden und wie die Gesellschaft Unternehmertum sieht. Das US-Ökosystem mit seinen starken historischen Verbindungen zwischen Universitätsforschung und Industrie, massiver VC-Finanzierung für riskante Unternehmungen und einer allgemeinen gesellschaftlichen Geschichte, die oft Tech-Disruption verherrlicht, schafft fruchtbaren Boden für radikale Innovationen. Der fragmentiertere Ansatz Europas, ein historischer Fokus auf etablierte Branchen, ein vorsichtigeres Investitionsklima für sehr risikoreiche Unternehmungen in der Frühphase und manchmal ein strengerer oder langsamerer regulatorischer Kurs 30 könnten gemeinsam ein weniger kohärentes und dynamisches Umfeld für radikale Softwareinnovationen schaffen, selbst mit großen Forschungstalenten.

Obwohl die jüngsten FuE-Investitionen der EU insgesamt Wachstum Die USA zu schlagen ist ein gutes Zeichen, die Typ R&D (mit dieser Verzögerung bei IKT-Software) und wie effektiv Innovation ist verwandelte sich in Unternehmen, die weltweit wettbewerbsfähig sind, stellen Europa nach wie vor vor vor große Herausforderungen. Europa verfügt über eine starke Forschungsbasis, die es oft schwer hat, diese wissenschaftlichen und technischen Fortschritte in marktbeherrschende Softwareprodukte und -dienstleistungen auf globaler Ebene umzusetzen.81

Für Produktdesigner kann diese Dynamik bedeuten, dass es in vielen europäischen Softwareunternehmen einen konservativeren Ansatz für Investitionen in hochexperimentelle, „Blue Sky“-Produktmerkmale oder radikale neue Produktkonzepte geben könnte. Der strategische Fokus könnte häufiger auf inkrementellen Verbesserungen, Funktionen mit einem klaren und schnellen Weg zum Geldverdienen oder Innovationen liegen, die klar definierte bestehende Marktbedürfnisse lösen, anstatt völlig neue Märkte zu schaffen.

Wie verändern aus Sicht eines Produktdesigners all diese Faktoren tatsächlich die Software, die wir in Europa im Vergleich zu den USA verwenden oder bauen?

Okay, all diese Dinge – Marktstruktur, Finanzierung, Talent, Regeln, Innovationskultur – existieren nicht nur in einem Vakuum. Sie verändern tatsächlich die Softwareprodukte, die wir in Europa im Vergleich zu den USA entwerfen, bauen und verwenden. Sie können es an der Produktreichweite, den Funktionen, der Benutzererfahrung und sogar daran sehen, wie sich „polierte“ Dinge anfühlen.

Produktreichweite und Skalierbarkeit

• Europäische Software: Da der europäische Markt so fragmentiert ist, ist die dort entwickelte Software vom ersten Tag an häufig auf Lokalisierung und mehrere Märkte ausgerichtet. 10 Dies kann zu wirklich anpassungsfähigen und flexiblen Produkten führen. Wenn jedoch so viele kleinere, vielfältige Märkte gleichzeitig bedient werden müssen, kann dies manchmal bedeuten, dass die ursprünglichen Versionen für keinen großen Binnenmarkt über besonders tiefe Funktionen verfügen. Das Produkt könnte auf eine breitere Anziehungskraft an vielen Orten abzielen und nicht auf eine tiefe Spezialisierung.
• US-Software: US-Unternehmen erreichen oft erst in einem großen, relativ einheitlichen Heimatmarkt massive Ausmaße. Auf diese Weise können sie wirklich tiefe, umfassende Feature-Sets für diese große anfängliche Benutzerbasis entwickeln und verfeinern, bevor sie überhaupt darüber nachdenken, international zu werden. So kann sich US-Software oft sehr poliert, funktionsreich und hochoptimiert für US-Benutzer direkt aus dem Gate heraus anfühlen.

Für Produktdesigner in Europa bedeutet dies oft, dass Sie natürlich eine stärkere „global-first“- oder „lokalisierungsbewusste“ Denkweise entwickeln. Der Umgang mit mehreren Sprachen, verschiedenen Kulturen und unterschiedlichen Regeln jeden Tag 10 kann europäische Designer wirklich gut darin machen, wirklich internationale Produkte von Grund auf neu zu schaffen. Diese Fähigkeit, die sich aus der Navigation durch Komplexität ergibt, könnte ein echter Vorteil sein, wenn europäische Unternehmen weltweit skalieren. Es ist ein Designmuskel, den US-Designer, die sich möglicherweise frühzeitig hauptsächlich auf ihren riesigen Inlandsmarkt konzentrieren, nicht so stark ausüben.

Feature Sets und Innovationsgeschwindigkeit

• Europäische Software: Das risikoscheuere Finanzierungsklima und das vorsichtigere regulatorische Umfeld könnten zu mehr inkrementellen Innovationen bei europäischer Software führen. 1 Produktmerkmale können priorisiert werden, wenn sie einen klaren, schnellen Weg zum Geldverdienen haben oder wenn sie für die Einhaltung spezifischer Vorschriften in vielen EU-Ländern erforderlich sind. Die langsamere Einführung modernster Technologien wie KI in einigen europäischen Sektoren 46 könnte zumindest anfangs dazu führen, dass einige europäische Produkte weniger KI-gesteuerte oder hochexperimentelle Funktionen aufweisen als US-Produkte.
• US-Software: Der Zugang zu größeren Finanzierungsrunden und eine generell höhere Risikotoleranz in den USA können zu experimentelleren, ehrgeizigeren und sogar „Moonshot“-Merkmalen führen. 1 Eine schnellere Einführung von KI und anderen neuen Technologien kann zu einer schnelleren Einbeziehung fortschrittlicher Funktionen in US-Software führen.

Bei dieser „Funktionslücke“, über die die Menschen in der europäischen Software manchmal sprechen, geht es, wenn sie real ist, möglicherweise weniger um den Mangel an innovativen Ideen als vielmehr um die strategische Notwendigkeit. Wenn Ihr Team sicherstellen muss, dass eine Funktion für mehr als 20 leicht unterschiedliche Benutzergruppen oder regulatorische Setups gut und konform funktioniert, können Sie sich logischerweise für eine einfachere, universellere Version entscheiden. Ein US-Unternehmen, das einen riesigen, einheitlichen Inlandsmarkt bedient, kann in eine superspezialisierte, komplexe Version eines Features investieren, da es weiß, dass es für eine massive Nutzerbasis sofort relevant sein wird.

User Experience (UX) und UI Design

• Europäische Software: Designer in Europa müssen Klarheit, Benutzerfreundlichkeit und Zugänglichkeit für verschiedene Sprach- und Kulturgruppen priorisieren. 32 Dies kann zu saubereren, universeller verständlichen Benutzeroberflächen führen, oft mit einem minimalistischen Look, um kulturelle Fehlinterpretationen in Icons oder Layout zu vermeiden. Dank der DSGVO, die die Art und Weise prägt, wie Nutzerdaten gesammelt, verwaltet und in der Schnittstelle angezeigt werden, liegt auch ein starker, gesetzlich vorgeschriebener Schwerpunkt auf dem Datenschutz durch Technikgestaltung. 35
• US-Software: Produkte, die hauptsächlich für den US-Markt entwickelt wurden, können manchmal kulturell spezifischer oder experimenteller in ihrer Benutzeroberfläche/UX sein, wobei gemeinsame kulturelle Referenzen oder Trends verwendet werden. Historisch gesehen hätten US-Unternehmen möglicherweise mehr Freiheit bei der Datenerfassung gehabt, was möglicherweise zu personalisierteren (wenn auch möglicherweise datenschutzintensiveren) Benutzererfahrungen geführt hätte, obwohl sich dies mit zunehmendem globalen Datenschutzbewusstsein ändert.

Das regulatorische Umfeld in Europa, insbesondere mit der DSGVO und den Transparenzvorschriften 28 des KI-Gesetzes, gestaltet aktiv UI/UX-Muster in Bezug auf den Datenschutz der Nutzer, die Einwilligung nach Aufklärung und die Erläuterung KI-gestützter Entscheidungen. Produktdesigner in Europa sind oft führend, wenn es darum geht, diese komplexen rechtlichen Anforderungen in benutzerfreundliche und ethische Schnittstellen umzuwandeln. Dieser Fokus könnte dazu führen, dass europäische Software zu neuen Best Practices in transparentem, vertrauenswürdigem und datenschutzfreundlichem Design führt, die schließlich weiter verbreitet werden könnten, da andere Regionen ähnliche technische ethische Bedenken haben. Dies könnte zu einer echten Stärke und einem Markenzeichen des europäischen Softwaredesigns werden.

Qualität und Polnisch (Perceived)

Wie sich „gute“ oder „polierte“ Software anfühlt, ist subjektiv. Europäische Software, insbesondere wenn sie für bestimmte Nischen (wie die Übersetzung 66 von DeepL) oder von Unternehmen mit starken Ingenieurtraditionen entwickelt wurde, kann von unglaublich hoher Qualität sein. Aber die schiere Menge an Ressourcen, die US-Tech-Giganten haben, lässt sie massiv in jeden Aspekt der Produktverfeinerung investieren. Dies bedeutet umfangreiche Benutzertests mit riesigen Benutzerbasen, dedizierten QA-Teams, schnelle Fehlerbehebung und ständige Iteration auf UI-Polish. All dies kann zu einer Wahrnehmung höherer Gesamtqualität, Stabilität oder Robustheit in weit verbreiteter US-Software führen.

Integration und Ökosysteme

US-Technologiegiganten haben riesige, miteinander verbundene Ökosysteme von Produkten und Dienstleistungen aufgebaut (denken Sie an die Apps von Google, die Hardware/Software von Apple, Microsofts Unternehmens- und Verbraucherprodukte). Software von diesen Unternehmen funktioniert oft nahtlos in ihrem eigenen Ökosystem, was ein starker UX-Vorteil ist und eine starke Benutzerbindung schafft. Wenn europäische Softwareprodukte nicht von einem großen Akteur wie SAP stammen, müssen sie sich möglicherweise stärker auf die Interoperabilität konzentrieren und sicherstellen, dass sie mit einem breiteren Spektrum verschiedener Systeme und Plattformen von Drittanbietern zusammenarbeiten, was die fragmentiertere Technologielandschaft widerspiegelt, in der sie häufig tätig sind.

Für Produktdesigner ist es daher von entscheidender Bedeutung, diese verschiedenen Einschränkungen und Möglichkeiten zu kennen. Wenn Sie in Europa entwerfen, ist es oft sehr wichtig, sich auf eine solide Lokalisierung zu konzentrieren, Anpassungsfähigkeit zu entwickeln, Datenschutzregeln durch Design zu verstehen und zu integrieren und mit potenziell knapperen Budgets einfallsreich zu sein. Beim Vergleich mit oder im Wettbewerb mit US-Produkten ist es gut, deren Ressourcenvorteile zu verstehen und sich dann darauf zu konzentrieren, wo Sie sich unterscheiden können – vielleicht überlegene Benutzeroberflächen für eine Nische, mehr Privatsphäre oder eine bessere Lösung einzigartiger europäischer Marktbedürfnisse. Die Herausforderungen in der europäischen Softwarewelt können auch eine Quelle der Stärke sein: Die Gestaltung auf Komplexität von Anfang an kann zu widerstandsfähigeren, anpassungsfähigeren und global ausgerichteten Produkten führen.

Schlussfolgerung: Überbrückung der Kluft – Der Weg nach vorn für europäische Software

Also dieses Gefühl, dass die europäische Softwareindustrie auf einem anderen Spielfeld steht als die USA? Es kommt von einem Haufen miteinander verbundener Dinge. Die massive Größe und das Geld der US-Tech-Giganten, die auf einem großen, ziemlich einheitlichen Heimatmarkt aufgebaut sind, schaffen ein hartes Wettbewerbsumfeld. Europa mit seiner erstaunlichen, aber fragmentierten Mischung aus Sprachen, Kulturen und nationalen Regeln hat eingebaute Herausforderungen für eine schnelle und breite Skalierung. Unterschiede im Risikokapital, wo US-Startups oft größere Schecks erhalten und zu größeren Risiken gedrängt werden, prägen auch, wie Unternehmen wachsen und was sie anstreben. Der „Brain Drain“ einiger Spitzentalente in den USA, der von dieser Dynamik angezogen wird, spielt ebenfalls eine Rolle. Und die umfassenden Vorschriften der EU zielen zwar auf einen vertrauenswürdigen digitalen Raum ab, fügen aber Compliance-Arbeit hinzu, die insbesondere Start-ups treffen und Innovationen im Vergleich zu Orten mit weniger Vorschriften möglicherweise verlangsamen kann.

Das soll aber nicht heißen, dass Europa nicht über unglaubliche Fähigkeiten oder Potenziale verfügt. Der Kontinent verfügt über erstaunliche Ingenieurstalente, eine wachsende (wenn auch noch kleinere) Investitionsszene und weltweit führende Unternehmen in spezialisierter B2B-Software, Deep Tech und Branchen, in denen Technologie tief verwurzelt ist. Europäische Software zeichnet sich oft durch Qualität aus, und ihre Designer werden von Anfang an sehr gut darin, mit Komplexität umzugehen und Ethik wie Datenschutz zu priorisieren. Gerade die Herausforderungen der Marktfragmentierung können tatsächlich eine globale Denkweise und hochgradig anpassungsfähige Produkte fördern.

Bei der europäischen Software geht es darum, diese Herausforderungen anzugehen und gleichzeitig ihre einzigartigen Stärken auszuspielen. Mehr Anstrengungen der EU zur wirklichen Vereinheitlichung des digitalen Binnenmarkts, die es Start-ups erleichtern, grenzüberschreitend tätig zu sein, sind von großer Bedeutung. Der Aufbau eines stärkeren, risikotoleranteren heimischen VC-Marktes, insbesondere für Wachstumsfinanzierungen, ist der Schlüssel, um europäischen Unternehmen dabei zu helfen, selbstständig zu skalieren. Kontinuierliche Investitionen in Forschung und Entwicklung, insbesondere in kritischen Bereichen wie KI und Software, sowie bessere Möglichkeiten, Forschung in tatsächliche Produkte umzuwandeln, werden von entscheidender Bedeutung sein.

Für Produktdesigner in Europa bietet diese Landschaft sowohl einzigartige Herausforderungen als auch echte Chancen. Die Notwendigkeit, für Sprache und kulturelle Vielfalt zu entwerfen, Privatsphäre und Ethik in Produkte aus dem Kern zu integrieren und mit potenziell engeren Ressourcen zu innovieren, kann hochqualifizierte, anpassungsfähige und global ausgerichtete Fachleute schaffen. Da Europa seine Rolle in der globalen digitalen Wirtschaft weiterhin definiert, könnte die Konzentration auf seine inhärenten Stärken – wie Industriesoftware, B2B-Lösungen, vertrauenswürdige KI und Technologie, die seinen Werten entspricht – zu einer wettbewerbsfähigeren und einflussreicheren Softwareindustrie führen. Es ist eine fortlaufende Reise zur Überbrückung dieser wahrgenommenen Kluft, die die Innovationsfähigkeit Europas in Verbindung mit einer intelligenten Fokussierung auf seine Vorteile für die Zukunft vielversprechend macht. Bei uns dreht sich alles ums Bauen, und es gibt viel zu bauen.

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