Die gesammelten Werke von Jamal Nichols

Kommunizieren, als wäre es dein Job

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Ich hatte einmal einen Manager bei Meta, der je nach Raum wie zwei verschiedene Kommunikatoren wirkte.

Außerhalb von Meetings war er locker. Er machte Witze, zog Leute auf die harmlose Art auf, die die Stimmung im Raum auflockert, und wirkte aufrichtig witzig, anstatt wie jemand, der versucht, der lustige Typ zu sein. Wenn man ihn nur in diesem Umfeld getroffen hätte, hätte man ihn nicht als vorsichtig beschrieben. Man hätte ihn als natürlich beschrieben.

In Meetings jedoch veränderte er sich. Er war nicht steif, und er wurde nicht plötzlich zu einem dieser Menschen, die in abgedroschenen Business-Phrasen sprechen. Er war immer noch er selbst, aber jedes Wort wirkte wohlplatziert. Er benannte Annahmen, bevor sie zu Verwirrung führten. Er sprach Entscheidungen, Risiken, Lücken und nächste Schritte offen an. Manchmal hielt er sogar inne und sagte: „Ich weiß, das mag offensichtlich erscheinen, aber ich möchte es einfach noch einmal ausdrücklich betonen…“ und benannte dann die Sache, die wahrscheinlich jeder halbwegs annahm, aber niemand tatsächlich ausgesprochen hatte.

Lange Zeit konnte ich den Unterschied sehen, ohne ihn zu verstehen. Ich konnte Teile des Verhaltens imitieren. Ich konnte ein wenig expliziter, ein wenig bedachter, ein wenig vorsichtiger mit dem sein, was ich in einem Raum sagte. Aber ich hatte noch nicht den Rahmen für das, was er tat.

Der Rahmen kam später: Mit Freunden redete er. Bei der Arbeit kommunizierte er.

Das klingt nach einem kleinen Unterschied, bis man anfängt, Meetings durch diese Brille zu betrachten. Reden kann locker sein, weil die Beziehung einen Teil der Bedeutung trägt. Freunde können unterbrechen, abschweifen, andeuten, aufziehen, widersprechen und sich wieder fangen. Das Gespräch muss nicht die volle Last tragen, weil die Personen bereits eine gemeinsame Geschichte haben. Arbeit ist anders: In einem Meeting, besonders in einem großen Unternehmen, kommen die Leute oft mit unterschiedlichen Anreizen, unterschiedlichen Informationen, unterschiedlichem Vokabular und unterschiedlichen Vorstellungen davon, was wichtig ist. Wenn man zu viel ungesagt lässt, verschwindet die Lücke nicht. Sie wird zur Arbeit für jemand anderen.

Ich glaube, dass Menschen im Designbereich besonders in Versuchung geraten können, Kommunikation als das Zeug rund um die Arbeit zu betrachten. Die eigentliche Arbeit ist aus dieser Sicht das Denken, das Handwerk, die Figma-Datei, der Prototyp, der Flow, die Kritik. Kommunikation wird zur Meeting-Steuer: das, was man tut, damit man wieder zum Designen zurückkehren kann.

Ich verstehe dieses Gefühl. Es gibt Tage, an denen sich Meetings, Slack-Threads, Statusdokumente und Abstimmungsrituale wie eine Belagerung der eigentlichen Arbeit anfühlen. Microsofts Work Trend Index 2023 gibt dieser Frustration eine gewisse Form: Über alle Microsoft 365-Apps hinweg verbrachte der durchschnittliche Mitarbeiter 57 Prozent seiner Zeit mit der Kommunikation in Meetings, E-Mails und Chats und 43 Prozent mit der Erstellung von Dokumenten, Tabellenkalkulationen und Präsentationen. Derselbe Bericht ergab, dass ineffiziente Meetings als größter Produktivitätsstörer gemeldet wurden. Ich möchte Kommunikation also nicht romantisieren. Vieles davon ist Verschwendung. Manches davon besteht darin, dass Leute Abstimmung inszenieren, anstatt Entscheidungen zu treffen.

Aber die Existenz schlechter Kommunikation macht Kommunikation nicht zweitrangig. Es bedeutet, dass die Messlatte höher liegen muss. Wenn ein großer Teil der Wissensarbeit heute über Meetings, Schreiben, Kritik, Updates und Entscheidungen abläuft, dann ist die Behandlung von Kommunikation als Unterbrechung so, als würde man die Straße als Unterbrechung des Fahrens betrachten. Man kann den Verkehr hassen und trotzdem zugeben, dass die Straße wichtig ist.

Das eigentliche Design-Artefakt ist selten nur der Bildschirm. Es ist das gemeinsame Verständnis rund um den Bildschirm: warum dieses Problem wichtig ist, welche Kompromisse eingegangen wurden, worauf das Team optimiert, welche Risiken noch offen sind, was ein Benutzer wahrscheinlich missverstehen wird und was als Nächstes passieren muss. Ein wunderschönes Design, das niemand versteht, wird langsam in Kommentaren, Meetings und Implementierungsabweichungen sterben. Ein gröberes Design mit klarer Begründung hat die Chance, sich zu verbessern, weil die Leute wissen, wie sie damit arbeiten können.

Hier ergab seine Ausdrücklichkeit Sinn. Er war nicht pedantisch, wenn er das Offensichtliche benannte. Er senkte die Koordinationskosten. Er machte es unwahrscheinlicher, dass sechs kluge Leute den Raum mit sechs privaten Versionen derselben Entscheidung verlassen würden. Er machte den Raum auch ein wenig sicherer für die Person, die nicht wusste, ob das Offensichtliche tatsächlich offensichtlich war.

Googles Forschung zu effektiven Teams weist in die gleiche Richtung. In seinem re:Work-Leitfaden zur Teameffektivität nennt Google psychologische Sicherheit, Zuverlässigkeit, Struktur und Klarheit, Sinn und Einfluss als zentrale Teamdynamiken. Das sind keine dekorativen Werte. Es sind Arbeitsbedingungen. Ein Team erhält nicht deshalb Struktur und Klarheit, weil jeder stillschweigend denselben Plan erahnt. Ein Team gelangt dorthin, weil jemand den stillen Teil der Arbeit laut ausspricht: Hier ist die Entscheidung, hier ist, was wir wissen, hier ist, was wir nicht wissen, hier ist, wer für den nächsten Schritt verantwortlich ist.

Es gibt auch Forschungen zur kollektiven Intelligenz, die die Fantasie vom einsamen Genie verkomplizieren. In einem Science-Artikel aus dem Jahr 2010, stellten Anita Woolley und ihre Co-Autoren fest, dass die Leistung einer Gruppe bei verschiedenen Aufgaben nicht stark an die durchschnittliche oder maximale Intelligenz der Individuen in der Gruppe gebunden war. Sie war an soziale Sensibilität und eine gleichmäßigere Verteilung der Gesprächsanteile gebunden. Einfacher ausgedrückt: Teams werden nicht einfach deshalb klüger, weil die klügste Person im Raum ist. Sie werden klüger, wenn der Raum das nutzen kann, was seine Leute wissen.

Deshalb wird Kommunikation im Laufe der Karriere immer wichtiger. Zu Beginn einer Karriere kann man oft Wert schaffen, indem man ein begrenztes Stück Arbeit gut erledigt: das Ding machen, das Ticket lösen, die Option produzieren oder den Flow verbessern. Wenn der Verantwortungsbereich wächst, beginnt die Arbeit, durch mehr Menschen zu fließen, bevor sie real wird. Man muss jemandem den Kontext erklären, der bei den letzten fünf Gesprächen nicht dabei war. Man muss Kompromisse für Leute nachvollziehbar machen, die die eigenen handwerklichen Instinkte nicht teilen. Man muss widersprechen, ohne jede Meinungsverschiedenheit zu einem Referendum über Geschmack zu machen. Man muss bemerken, wenn das Team nickt, während jeder insgeheim etwas anderes meint.

Arbeitgeber scheinen das zu wissen, auch wenn es an Arbeitsplätzen oft schlecht vermittelt wird. Im Job Outlook 2025-Bericht von NACE, bewerteten Arbeitgeber Kommunikation als die wichtigste der acht Kompetenzen für die Berufsbereitschaft, mit einem gewichteten Durchschnitt von 4,57 auf einer fünfstufigen Wichtigkeitsskala. Die Kommunikationsfähigkeit von Hochschulabsolventen bewerteten sie mit 3,62 niedriger. Eine weitere Studie unter leitenden US-Führungskräften ergab, dass zwischenmenschliche Fähigkeiten bei jüngsten Beförderungsentscheidungen stark ins Gewicht fielen. Ich verstehe das nicht als „Lerne gut zu reden, damit du die Karriereleiter erklimmen kannst.“ Ich verstehe es so, dass, sobald deine Arbeit von anderen Menschen abhängt, deine Fähigkeit, Klarheit zu schaffen, Teil deiner Leistung wird.

Der Vorbehalt ist, dass Kommunikation nicht dasselbe ist wie mehr zu reden. Manche Menschen betrachten Redezeit als Führung. Sie füllen den Raum, wiederholen, was bereits gesagt wurde, oder erstellen Dokumente, die lang genug sind, um seriös zu wirken, und vage genug, um Verantwortung zu vermeiden. Das ist keine Kommunikation. Es ist Lärm mit einem Dienstausweis.

Gute Kommunikation ist disziplinierter als das. Sie stellt ein paar einfache Fragen: Was weiß ich? Wovon gehe ich aus? Was hat sich geändert? Was brauche ich von dieser Person oder diesem Raum? Welche Entscheidung treffen wir? Was wäre gefährlich, unausgesprochen zu lassen? Man muss nicht großartig klingen, um diese Fragen zu beantworten. Tatsächlich steht eine hochtrabende Sprache meistens im Weg. Der nützliche Satz ist oft gewöhnlich: „Ich glaube, wir sind uns über die Richtung einig, aber noch nicht über den Kompromiss.“ Oder: „Bevor wir weitermachen, möchte ich sicherstellen, dass wir alle dasselbe unter startklar verstehen.“ Oder: „Das mag offensichtlich sein, aber ich möchte es sagen, damit wir nach dem Meeting nicht von unterschiedlichen Annahmen ausgehen.“

Dieser letzte Satz ist derjenige, den ich immer wieder von ihm hörte, bevor ich ihn verstand. Er versuchte nicht zu beweisen, dass er der Erwachsene im Raum war. Er übernahm die Verantwortung für das Verständnis des Raumes.

Ich mag immer noch den Teil der Arbeit, bei dem etwas entsteht. Ich mag die private Konzentration, eine Idee zu formen, bis sie sichtbar wird. Aber ich vertraue dieser Arbeit weniger, wenn sie den Kontakt mit anderen Menschen nicht überleben kann. Wenn die Idee nicht erklärt, in Frage gestellt, angepasst, übergeben und erinnert werden kann, dann ist sie noch nicht stark genug für die Umgebung, in der sie leben muss.

Also versuche ich, mich von der Vorstellung zu lösen, dass Kommunikation ein Zusatz zur eigentlichen Designarbeit ist. In der modernen Produktarbeit ist Kommunikation einer der Wege, wie die Arbeit real wird. So baut eine Gruppe von Menschen mit Teilinformationen ein brauchbares Bild davon auf, was als Nächstes zu tun ist.

Wenn ich jetzt in einem Meeting bin, denke ich öfter an ihn, als ich erwartet hätte. Ich denke an die Witze, die er reißen konnte, wenn nichts Wichtiges von Präzision abhing, und an die Sorgfalt, die er walten ließ, wenn die Leute den Raum auf dem gleichen Stand verlassen mussten. Ich mache es nicht immer richtig. Ich nehme manchmal immer noch zu viel an, erkläre zu wenig oder lasse eine unklare Vereinbarung durchgehen, weil das Meeting fast vorbei ist. Aber der Maßstab ist mir jetzt klarer: Wenn die Leute raten müssen, was ich meine, habe ich einen Teil meiner Arbeit unerledigt gelassen.

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